作者: 刘润（著） / 叶光森（整理）
出版社: 北京联合出版公司
出版年: 2015-5-1
页数: 288
定价: 42.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787550247352
- 接近成本的售价+增值服务
- 苹果模式：软硬结合
- 战略与战术
- 一线工程师如何得到用户的反馈
- 企业的价值：创造价值与传递价值
- 组织的创新能力：RPV ( Resource - Procedure - Value )框架
- 永远超出预期！
- 小米模式（互联网七字决）
- “参与感”
- 一线工程师得到反馈
- 敬畏产品
- “绝对价值”
- 破坏性创新
- 全员客服
- 品牌作为信用中介的价值下降
- 扁平化管理
- 尊重用户，尊重员工
- 裂变式创业
- 平台与产品的转化关系
- 创新产品的例子（正例）
- 创新产品的例子（负例）
小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售然后用这来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。
我们就是参考了苹果的模式，从一开始就决定，我们要软硬结合先从软件入手，先优化这方面的体验。别的公司多半是一条腿走路，我们是两条腿走路，让软件先行，后来才找到了专业的硬件（合作伙伴）。
回顾小米的创业史，刘德给广大创业者提了两个建议 :
- 你去做任何一个领域，创新企业也好，传统企业也好，先得想透你所处的领域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清，但是方向要想清楚。例如智能互联的时代，路径是什么我们不知道，但是大方向要想清楚。
- 从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点得到正反馈就继续，不对就马上改，这其实挺有趣的。
有时出差忘记给手机充值，10086会发短信说你手机要充值了，小米手机的这条短信里会带有一个按钮“立即充值”，这是我在其他手机里没看到过的。我点一下这个按钮，它就就跳到了小米充值的页面，很方便。
这还不是我要讲的重点。我充完值一想，要么顺便也给老爸充值吧。我就把他的号码输进去，输完之后刚要点确认时一心想万一输错了怎么办，我就回到通信录检查一遍，发现没错就回来点确认但这时又纠结了，要不要再检查一下—这就是传说中的强迫症。幸好小米手机有个功能，我把父亲的手机号码输完之后，它能啪一下跳出我老爸的名字。我知道这个功能不难设计，只要把充值号码和手机通信录匹配一下就行，但这个功能对我来来说很有价值。
那这个功能是不是小米想出来的呢？这是来自于小米用户在小米论坛里的抱怨。小米要求工程师一定要逛论坛，这个抱怨就被工程师看到了，他看到这个功能很好，可以做。每周五小米会发布手机操作系统的更新，然后下周二问用户是否喜欢这个功能。用户喜欢的话，小米就给开发这个功能的工程师发‘爆米花奖”，用一桶爆米花表示奖励。这样每周更新一次，干了几年的时间，小米的操作系统不断迎合着用户的最新喜好。这就叫C2B，从客户出发，回到企业的产品开发。这是小米真正的核心竞争力之一。
企业的价值大体分为两种创造价值和传递价值。海尔把冰箱做出来，叫作创造价值，苏宁把它卖掉，叫作传递价值。创造价值类企业的核心是产品，传递价值类企业的核心是流量。今天，连接接企业与消费者的方式发生了根本性的变化，互联网公司除了在网上自建流量体系外，开始“打劫”线下百货商超类企业的流量。
“破坏性创新之父”克里斯坦森的名作《创新者的窘境》。书中指出，组织的创新能力往往受到三个因素的影响：资源、流程、价值观简称为RPV ( Resource - Procedure - Value )框架 。
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源，最后这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果。这是因为，将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观决定的。
员工将资源转化为产品或服务，在实现转化的过程中，人们所采取的互动、协调沟通和决策的模式就是流程。无论流程是正式的、非正式的，或是根植于文化，都决定着组织如何将资源投入转变为更有价值的东西。
企业的价值观就是各级员工在确定决策优先级别时所遵循的标准。良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及这种清晰、统一的价值观。
带回去不卫生：我给你整个西瓜得了。所以我每次去海底捞吃饭都想……我没有试过，大家可以去试一试……这是什么意思呢？其实它讲的是超预期，就是你要的不过就是剩下来切开的几块西瓜人家给你整个西瓜，是不是远远超出了你的预期？
小米模式是什么？我们讲，小米所实践的互联网模式的核心是互联网七字决：专注，极致，口碑，快。
用户提了一个建议我们会很快改掉，他会是我们研发团队的一部分，他就乐于帮我们传播这个产品。当今中国的年轻人弥散着一种相对悲情的情绪，网上、电视里做歌手选拔赛也好，还是其他各种节目，年轻人总是哭得稀里哗啦的年轻人成功的机会相对会少，因此他们弥散着这种悲情的情结。
但是当他给一家小公司的小产品提了一个意见的时候，他能得到充分的反馈，这样的话他的成就感油然而生，他会觉得在这里面找到了归属感，得到了尊重、信任、正反馈正能量，他会继续参与小米的产品开发，贡献他的力量，慢慢地他们发现小米是自己的心灵家园，一个企业和用户之间的互动莫过于成为他们的心灵家园。
我们在看的过程中，他会从工程师的角度判断这个问题么样的，会有一些互动的过程，直接答复或者说要他补充一些细节。当时我们确定是个问题的时候，工程师会直接点论坛上一个键，他就自动把这个问题转到BUG管理系统JIRA里面去了，论坛里相关的链接、标题、正文，还有里面带的日志附件等等会拿过来。这就把外部的论坛和内部的BUG管理系统打通了。
雷军是凡客的投资人，他认为凡客从巅峰跌落真正的错误是对产品失去了敬畏之心：
我们初期办凡客的时候对品质要求也是很有追求的，但是他们执行的时候可能产品质量越来越差。我去年跟陈年深谈过几次，跟他说我觉得凡客可能犯了一堆的错误，但是真正的错误是对产品缺少敬畏之心，找几个采购，找几个服装生产厂就干了，大家有个误解觉得这个产品就是服装厂干的，其实不是，好像这个产品就是某个代工厂干的，其实不是，因为产品是你设计管控的。
雷军的这番产品感悟，我们需要放在更大的背景中来解读。美国著名营销专家伊塔马尔·西蒙森和艾曼纽·罗森，写了《绝对价值》一书，他们认为互联网带来信息对称后，产品在营销体系中的地位获得了巨大提升。
所谓“绝对价值”，指的是经用户体验的产品质量。比如，在某餐厅的用餐体验，阅读某本书的愉悦感（或枯燥感），使用某款剃须刀时的贴合皮肤感，某款耳机的舒适度，使用某部相机时体验到的实际使用价值。因此，“绝对价值”不仅仅指相机的技术性能参数和稳定性，而是拥有和使用它时的切实感受。
美国哈佛商学院著名教授克莱顿克里斯坦森在其杰作《创新者的解答》中提出了破坏性新创新的实施路径：破坏性创新者不会去尝试现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。但是，破坏性创新技术的好处在于—简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。
破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场立站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力，那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高更高级别客户的实际需求。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的道路。对于想要创立新成长业务的创新者来说，这个区别十分重要。业内领头羊往往能通过延续性创新来赢得市场，但在破坏性创新的战斗中，胜者多是新手。
我就问他：“胖子，你为什么这么喜欢小米？”他说“我喜欢小米有四个原因：第一，刚开始是因为，小米手机好用，我就喜欢上它了；第二，后来我就去小米论坛，发现跟我一样有共同爱好的人是有很多的；第三，我愿意帮助身边的人去抢小米手机；第四，我喜欢你们小米的员工。”
为什么胖子说喜欢小米的员工？因为小米真的是全员客服，小米客服不仅帮用户解决产品问题，还真的和用户做朋友。我当店长的时候，身边的朋友都说我怎么当个店长当成这样？我说我当成什么样了？他说：“米粉和米粉吵架你要调解，米粉没钱吃饭过来找你，等你下班，你去请客吃饭。谁跟谁不高兴你又去协调，谁分手了也找你。”我说：“可不是嘛，他们现在是我朋友啊，我没有把他们当成用户。他们愿意叫我一声曾姐，说他今天心情不好，我不可能跟他说“你手机有什么问题吗？”他愿意跟我当朋友，对于我来说，首先是因为我对工作的热爱，其次是我觉得这也是我朋友圈的拓展。
市场上有了品牌就好比有了担保公司，可以发挥信用中介的功能。人们买品牌产品，图的是对产品品质的放心。担保公司是要赚钱的，品牌也是如此，人们为了求一个放心，愿意为此付出代价担保公司赚你3％～5％，品牌可能赚你10％～100％。
但如今人们买东西可以不用品牌来做信用中介了。
淘宝网、一淘、去哪儿等诸多网站消灭了价格方面的信息不对称。而且人们可以通过互联网了解产品的品质。比如我现在离开大众点评网就没法出去吃饭，不管是选饭店，还是点菜，都要上网看大家的打分和评论。买书、买家电也是如此，看网站点评来做决策。
过去的品牌经营追求的是知名度，今后的品牌要有温度，从喜欢你、热爱你，再到宗教徒般的狂热信仰，温度节节升高，品牌的生命力也越来越强，苹果和小米都有狂热的粉丝。今后的品牌就像恒星，高温也高寿，恒星冷却意味着死亡的降临。
我们早就听说小米的组织很扁平，小米研发部门的层级结构只有三层，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。七八个合伙人下面分别由主管们管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。这也意味着合伙人的能力要非常强，因为他们要管的事情很多。
这很有意思。为什么会这样？
以前有位管理大师叫作科斯，他在著作《企业的本质》中写道，企业的边界在哪里？他说，企业的边界关键是企业的管理成本和社会的交易成本的比较。当企业的管理成本大于社会的交易成本时，自己做就不如买了，这时候企业就应该缩小。
我非常认可这套逻辑。在今天互联网导致的社会交易成本越来越低的情况之下，企业不但应该做小，更应该做平，否则根本就来不及对外界的快速变化做出反应。
尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户，让用户参与，让他发表自己的意见，参与其中；尊重员工，从管理架构上、管理风格上给普通员工足够发挥的空间。
2014年，芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东，做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司，并且每家都盈利。
芬尼克兹的“裂变式创业”，以下几个要点颇具参考价值：
- 母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；
- 创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；
- 用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队
- 人人平等，都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
在传统概念里，这些单体的产品都是在平台上的，是其中的一个点。但是在今天，手环自身可能是一个平台，所以平台的概念在扩展，平台的品类也在扩展。在今天看来，所有东西都可以互联起来，都可能是平台，你家里任何一个硬件都可以。所以很难解释这个问题，很难说我到底是做平台还是做产品。这款产品我做得少卖得少，就叫产品，一旦有1000万人拥有了，它就是个平台，有一个质变量变的东西在里面，每个产品的属性随着量的改变都在改变，只要海量销售，这样的产品都可能是互联互通的平台。
对锐意创新的企业，这个时代是美好的：
2014年，电影行业出现了互联网化发行的—个标志性事件，美团猫眼在9月30日《心花路放》上映前，联合该影片预售了一亿的票房，这让影片在竞争激烈的国庆档赢在了起跑线上。
NB（NeWBaame新百伦，著名跑鞋品牌）和威斯汀酒店合作，住店客人可以象征性地付费（30元租一双NB运动鞋送―双运动袜。给我这样不想带大箱子的人提供了便利，同时把偌大的威斯汀变成了NB的试衣间。这个跨界大赞正如我帮上海某著名五星酒店咨询的时候说：酒店，是最好的体验店。
e保养（汽车保养），河狸家（美甲服务），都是＂P2P＋020”的模式，首先是去中介（P2P），然后是网上联（020），给每个手艺人空投AK47，通过极大提高匹配效率解放生产力。
我给国联证券讲过课不久，他们就推出了＂灵佣金＂产品 （不管你成交金额是1万还是100万，每一笔交易的佣金就收5块），速度很快。这个产品的思路非常赞，很灵活，是深刻理解互联网后进退自如的巧妙设计。
2013年9月份我和康宝莱中国区总裁Jerry聊完后，12月我再见他，他非常兴奋地给我讲他采取的各种变革，以及取得的成果。
我在帮助―家保险公司的时候，公司员工从用户痛点出发，想：北京车主一周只能开6天车，我能不能提供按天计价的车险呢？这将创造令人尖叫的客户价值。
但是对于另一些不能适应商业新生代的企业，这个时代却是残酷的：
4S店这种建立在人为制造的信息不对称上的垄断生意，早晚将被互联网瓦解。交通部打响了第一枪，发文整治售后垄断，要求配件开放与信息公开。
从消费观上看，90后比我们理性得多，最不看中的就是广告和品牌。这对绝大多数4A广告公司来说是个噩耗。
互联网时代，咨询行业将面临洗牌，一部分被风险投资投资侵蚀，另一部分被大数据吞占；剩下的部分将专业化、碎片化。
我尝试了一次“滴滴专车”。平常从我家打车去机场61元用滴滴专车约了一辆奥迪A6，送到机场优惠价只要67元(原价94.9元)。高档车以这样的低价进入出租车市场，司机赚的其实也不少，是革出租车公司垄断性“份儿钱＂的命。
佐丹奴、美特斯邦威、真维斯等服装企业都在大规模关店。这正好呼应了我点评李宁安踏的观点：个别企业的问题，要向内诉求管理；整个行业的问题，要向外诉求战略。
大超市不会消亡，但是会消减。2014年超市总体规模下降 2％，沃尔玛去年和今年已经关店十几家，家乐家，家乐福、麦德龙转型发展便利店，让人唏嘘不已。
机票分销行业每年4000亿规模，国内200亿。国内机票代理费 3％，加返点共7％左右。最近国航宣布代理费降到2％，随即南航跟进。降一个点，代理行业少赚了20亿。估计下面所有航空公司都会按节奏加入。这一轮结束后，我大胆预测代理费会跳水到咣，与国际接轨。机票分销行业面临大洗牌。