作者: [美] 里德·哈斯廷斯 / [美] 艾琳·迈耶
出版社: 中信出版社
出品方: 中信·先见
副标题: 网飞的自由与责任工作法
原作名: No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention
译者: 杨占
出版年: 2021-1-1
页数: 368
定价: 69.00
装帧: 平装
ISBN: 9787521719482
- 作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
- 优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情。
- 团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。
在我们最初的120名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。
如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
- 消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。
- 团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。
- 强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。
- 排挤其他追求卓越的员工。
- 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。
- 一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚的反馈将成倍地提高团队的工作效率。
- 在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。
- 按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。
- 作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应。
- 要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的浑蛋。
有了人才密度和坦诚的氛围，你就可以着手取消管控，营造更加自由的工作环境。
我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。通过反馈，人们知道了自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。
我们那时就有这样一个提法：“评价一个人，要人前人后一个样。”
很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。
要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。在我的演讲过程中，那位当着同事的面提出反馈的女士给了我很大的帮助。她告诉我她的意见对我有用，需要及时地反馈给我。不过，在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。
你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。
网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。不仅是征求反馈意见，还要向你的员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈；作为交换，你也可以考虑向他们提供反馈意见。
另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。正如《文化代码》（CultureCode）的作者丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）所描述的那样，这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”，或者“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同”。我与管理团队经常交流认同提示的问题，因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。他会想：“领导会不会记仇呢？”“这对我的工作有影响吗？”
认同提示可能只是一个小小的语气或姿势，例如，使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。当然，你也可以把动作搞大一点，例如，感谢说话者所具备的勇气，并且在众人面前给予赞赏。科伊尔解释说，认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题：我们在这里安全吗？与这些人共处，未来会怎样？有潜在的危险吗？”如果你能通过认同提示对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。
提供反馈
- 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
- 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”
接收反馈
- 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
- 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
- 企业取消限期休假之后，员工休假无须事先获得批准，员工本人及上级领导无须记录休假时长。
- 员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。
- 取消限期休假会造成制度空缺。应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种情景下适合休假。
- 老板的表率作用很关键。取消了限期休假制度，但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有假期。
我曾以为如果我们不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆。但事实上，公司的秩序并没有发生大的变化，而员工的满意度更高了。一些喜欢特立独行的员工，比如像前面提到的工程师萨拉（连续工作三周，每周工作80个小时，然后跑去探访亚马孙森林亚诺玛米部落）就特别支持这一做法。我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。
差不多与此同时，公司里又出现了一些新的迹象。我和帕蒂都注意到，员工们在办公室更具有责任感了。这从一些小事情就可以看出来，比如会有人主动把冰箱里变质的牛奶拿出去扔掉。
给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感。于是我和帕蒂便提出“自由与责任”的理念。我们之所以这样说，不仅仅是因为我们需要两者兼有，而是员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。我也逐渐明白了，自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。
- 企业取消差旅及报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景。
- 企业取消费用管控之后，财务部门每年需要对收据进行抽检。
- 如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。
- 员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高。
- 由于员工开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展。
- 由于不存在采购订单及采购流程的管理成本和时间等待，企业能够节约更多的资源。
- 相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的花费可能更小。你告诉员工你相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。
我们确定了关于公司开销的第一条准则：怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱
我们将开支和差旅准则改得更为简洁。如今，完整的差旅和开支政策只有短短六个字：网飞利益至上
公司运营副总裁布伦特·威肯斯每年会飞往全球各地的分公司办公。有一年春天，他的团队中有一名叫米歇尔的女职员因公多次前往拉斯维加斯。布伦特偶尔会查看自己部门员工的报销账单，不过一年也就看那么几次。
一天晚上，我睡不着，于是就爬起来查看我收到的邮件。我点开一封题为《部门员工开支一览表》的邮件，草草浏览了一下员工们提交的数据。突然，一笔不太正常的支出引起了我的注意，那是一笔1 200美元的开支，米歇尔把这笔在拉斯维加斯永利赌场的消费列在了差旅费用的餐饮类账目中。对于一个为期两天的旅程，在餐饮方面花掉1 200美元也未免太多了吧！对此，我感到十分好奇。于是，我便查阅了她过去提交的报销单据，有几笔不太正常的消费引起了我的注意：她曾经去波士顿参加周四的会议，然后和家人在波士顿共度周末，他们周五晚上一笔180美元的晚餐费也被纳入了报销之列，那难道不是家庭聚餐消费吗？
等到办公室只有我们两个人的时候，我向米歇尔问起这件事，希望她可以给我一个合理的解释。但我刚一说出口，她便愣住了，什么解释也说不出来。她没有向我道歉，没有找任何借口，甚至一句话也没有说。于是，我只好让她下周离职走人。当她收拾东西离开的时候，只是重复说，这是规定的错，这项规定就是一个彻头彻尾的错误。这件事太令我震惊了，直到现在我也不明白，到底是什么导致这么糟糕的结果。米歇尔离开后，找到了不错的工作。我想，或许是她不适合我们这种自由吧。
在接下来的季度业绩回顾领导人会议上，网飞的首席人才官站在台上，向350名与会者详细地讲述了米歇尔的案例，不过隐去了她的姓名和所在部门。首席人才官要求每位参会者在部门内部传达这一案例，让每个人都意识到欺骗公司的严重性。公司将这样的事件公之于众，就是为了让公司的其他成员能从中吸取教训。
本章传递的最重要的一个信息就是，尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。
- 如果要打造一支有创造力且人才密度高的团队，目前大多数公司的薪资方式都不够理想。
- 把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
- 不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。
- 引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整。
软件行业始于1968年的“精英原则”。提出“精英原则”的那项研究，是在圣莫尼卡的一间地下室里完成的。那天早上6:30，9名实习程序员被带进一间有几十台计算机的房间，每个人都收到了一个用马尼拉纸做的信封，要求他们在接下来的两小时内，竭尽所能完成一系列编码和调试任务。对于这一研究结果的讨论，网上一直没有停止过。
研究者想要在这9名实习程序员当中找出能力高于平均水平两到三倍的人。在这些人中，最差的也是合格的程序员，但最好的比最差的在能力方面要强得多：编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。
我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
2003年，我们要做的事情很多，但资金有限，所以必须认真考虑如何度过这段比较拮据的时期。我们决定，对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样，我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工，同时，我们给他的工资也是相当可观的。
同时，我还发现，精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
整个奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测，也可以在某个时间设定一个目标，而这个目标在未来仍将是至关重要的。但是在网飞，我们必须能够迅速调整方向，以应对飞速的变化。我们最不希望的是，我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
我很喜欢前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说的这样一句话：“我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”任何能力与薪水相称的管理者都会这么说。
研究也证明了里德的感觉是对的。依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
这确实是一项很有意义的研究。创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。
我在网飞的发现也确实如此。在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。
当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。很多人认为，如果你不提供奖金，就会失去竞争优势。但我们发现结果恰恰相反：由于我们把奖金也纳入了工资，所以我们赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。
不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
网飞是愿意花钱来吸引和留住人才的，因此他们与员工的谈话主要是想弄清楚两点：（1）估计自己未来的员工在其他公司能挣多少钱；（2）网飞支付的薪水会略高于其他公司。
如果赶上市场价格下调，我们应该尽可能地不要去调低工资（如果有人调换了岗位，有可能会存在这种情况），调低工资肯定会降低人才密度。如果因为某些原因无法支付全部工资，那就需要通过裁员来增加人才密度，从而降低成本，而不是削减任何员工的工资。
- 要建立透明的企业文化，就要考虑一下你平时传递给员工怎样的信号。不要大门紧锁的办公室，不要充当警卫的助理，其实所有的地方都不用上锁。
- 对员工开诚布公。教会他们怎么去阅读财务报表。跟公司里的每个人分享敏感的财务和战略信息。
- 如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。这可能会引起一些焦虑和不安，但是你建立起来的信任比负面影响更重要。
- 当公司透明度与员工的个人隐私相冲突时，请遵循以下原则：如果是工作中出现的状况，那么请果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情；如果与员工私人生活相关，那么请告诉你的员工，以你的立场不便透露，如果他们关心的话，可以直接去问当事人。
- 只要你的能力已被大家认可，你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，并且鼓励各部门的负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力。
在工作中可能会有这样一些隐秘信息：
- 你在考虑机构重组，这意味着可能有员工会因此失业。
- 你裁掉了一名员工，但得找理由解释为什么会裁掉他。
- 你有“商业秘籍”，不想透露给你的竞争对手。
- 你犯了错误，这个错误可能会损害你的名誉，甚至会毁掉你的整个职业生涯。
- 两名领导人起了冲突，要是他们下面的团队知道了，可能会引起轩然大波。
- 员工如果跟朋友分享了自己公司的某些财务数据，可能会有牢狱之灾。
- 在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。
- 要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司。”
- 新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码。有些下注会成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次下注。
- 为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证。
- 鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来。
公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。我们一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。
实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。如果尚未满足这两个条件，实行这样的决策模式恐怕只会适得其反。而一旦满足了条件，你就可以考虑逐步取消管控。你不仅可以取消假期追踪这一类管控制度，还可以取消工作环节中的种种管控，从而大幅提高员工的创新能力。
我们公司成功的秘诀，就在于员工拥有极大的自主权，能够自行决定决策的实施而无须上司的批准（但需要让上司知晓）。如果希拉向你递交一份提案，但你认为会失败，那么，你就需要提醒自己，希拉为什么要为你工作？你为什么要花市场最高价把她招进来？你可以问一问自己以下4个问题：
- 希拉是否是一名优秀的员工？
- 你是否相信她具有良好的判断力？
- 你是否认为她能给公司带来利益？
- 她是否能胜任你团队的工作？
如果你的回答通通是否定的，那么你应该开除她（下一章，我们会谈到员工表现平平就得拿遣散费走人）；如果你的答案是肯定的，那么请不要干涉，把决定权交给她就好。当老板放弃“决策审批者”这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。
网飞创新过程。如果你有一个令自己心动的主意，你需要：
- 收集异议或者交流想法。
- 对重大决策进行彻底检验。
- 知情指挥要大胆下注。
- 庆祝成功，正视失败。
对于决策的失败，负责人可以从以下三个方面给予回应：
- 询问员工从中获得哪些经验教训。
- 不要小题大做。
- 告诉员工要正视失败。
- 为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：“在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？”
- 避免堆栈排序制度，因为这会导致内部竞争，破坏团队协作。
- 一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。
- 当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。
- 精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”
- 当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。
把高人才密度的工作环境比作专业运动队，我觉得十分贴切，因为职业运动员都具有以下特质：
- 追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。
- 训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。
- 明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。
我们同样鼓励管理者定期对员工进行考核，保证每个职位都是最合适的人选。为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”。
如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？
还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？
如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英。
要求制订绩效改进计划是出于以下两点考虑：
- 保护员工。避免员工还没有接受任何建设性的意见就被辞退了。但是，由于网飞有坦诚的企业文化，员工每天都能及时得到反馈，所以在遭到辞退之前，员工早就明白应该怎么做才能做得更好。
- 保护公司免遭诉讼。我们会和员工签订合同，要是他们想得到丰厚的遣散费就不能起诉公司，这一点大部分人还是愿意接受的。一旦被辞退，他们也可以得到一大笔钱，这笔钱足够支撑他们寻求新的工作。
绩效改进计划的背后其实也需要大笔的资金。如果你提交了一份4个月的绩效改进计划，那么，在接下来的4个月里，公司也必须向这名低绩效员工支付薪水；同时，他的直接领导和人力资源部要花费大量时间来执行改进计划，并记录计划的进展情况。与其在这样一项计划里白白浪费大笔资金，不如直接给这名员工一笔丰厚的遣散补贴，遗憾地告知他不适合这份工作，并祝愿他今后能有更好的发展。
煽动内部竞争是我们这种致力于提高人才密度的公司格外关注的一个问题。许多公司实施了各种手段和措施，鼓励经理开除表现平平的员工，但一不小心就将公司拉入内部恶性竞争的泥潭，最糟糕的是所谓的“堆栈排序”，又称“活力曲线”，或者更通俗地说，“末位淘汰制”。
我们鼓励公司的经理们采用员工留任测试，但我们十分谨慎，并不会采取堆栈排序这样的评估手段。无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是网飞最为排斥的规定。更为重要的是，那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队。我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。
幸运的是，我们不需要在高人才密度和通力合作之间做出艰难抉择，员工留任测试可以实现两者兼得。其中关键的原因在于，我们并不是一个真正的职业运动队。在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作。恰恰相反，我们团队中优秀的人才越多，我们就越能创造非凡的成就；成就越丰，队伍的成长就越快；队伍越大，我们能提供的职位就越多；职位增多，我们就能为高绩效人才开辟出更广阔的施展空间。
- 做到坦诚就像去看牙医。就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做；有些人刷牙的时候也会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。
- 在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常都是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。
- 360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。
- “360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。
在第一次尝试年度360度书面反馈的时候，我们也和其他企业一样。每位员工都选出一大串人名，希望可以得到他们提供的反馈。被点到名字的员工会员工都选出一大串人名，希望可以得到他们提供的反馈。被点到名字的员工会匿名完成一份报告，根据反馈接收者在工作中的表现打出1~5分的评分并给予评论。我们把评论的内容分为“开始、停止、继续”三类，保证每位员工都可以得到具体可行的建议，而不是泛泛而谈。
发现匿名带来的不适感加剧了。也许是担心自己留下的反馈太特别或者太具体，怕我认出是谁写的，所以他们都尽可能地将内容写得模糊些。有些意见实在太含糊了，让我觉得很难读懂，比如：
“停止：在某些问题上发出含混不清的信息。”
“停止：当拒绝一个未能引起共鸣的想法时，给人冷漠的感觉。”
我不知道他们想要表达些什么，这些反馈毫无用处。
如果你也想尝试“360度面对面”，我可以为你提供一些建议：
- 活动时长和活动地点：“360度面对面”的活动往往需要几个小时的时间，在晚餐时间开展比较适宜（至少包括一顿晚餐）；此外，每次参加活动的人数不宜过多。我们有时会组织10个或者12个人参加，但参加者不超过8个人更有利于活动的开展。如果有8个人参加，活动大概需要3个小时；而12人则需要5个小时。
- 开展方法：所有的反馈都应被视作一份礼物，而且必须是切实可行的；反馈的提出和接收都应遵照第二章提出的4A反馈准则。领导也需要提前说明这一点，并且在活动中进行监督。可以提正面的鼓励和支持（即“继续……”类的反馈），但这一类不应该作为重点。肯定的反馈可以占到25%，而改进型的反馈（“开始……”类和“停止……”类反馈）应该占到75%。尽量避免不具操作性的泛泛而谈（比如“我觉得你真的是个很好的同事”或者“很高兴和你一起工作”）。
- 如何开始：最初的反馈会奠定整晚活动的基调，因此，活动刚开始的时候，尽可能选择一位能以开放包容的态度坦然面对批评的接收者，以及一名言辞犀利的反馈者，两人在4A反馈准则之下进行反馈。通常，老板是第一个接收反馈意见的人。
- 要实施情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。
- 一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。
- 如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐释目标和战略意图的时候，你有没有讲得足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
- 一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。
- 如果你的员工能够利用好你和你周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功。
最广为人知的决策方式就是领导拍板。领导需要审批决策，指导过程，选拔人员。有时，他可能会直接告诉员工该做什么，并且经常进行检查，纠正那些与他的意图不符的做法；有时，他也会试着给员工更多的权力，用流程控制代替直接监督。
在工作中，许多领导都会运用控制流程给予员工一定的自由度，允许他们按自己的方式完成任务。但完成什么任务，什么时候完成，仍是领导说了算。比如，老板要设置一个目标管理流程，他可能会和员工一起制定关键绩效指标，然后定期监控工作进度，最后看员工是否在预算内按时实现了目标，以此作为绩效考核的依据。此外，他还会在产品上市之前进行核查，下订单之前进行审批，以此确保员工的工作质量。这些手段允许老板给予员工一定的自由度，但同时又施以较多的管控。
你将一切信息透明化，团队成员就可以在不受监管和行为控制的情况下自行决策并完成任务。这样做的好处在于每个人的决策能力都能得到锻炼，将来他们都能够独当一面。
只有在条件成熟的情况下，情景管理才能发挥作用，其中首要的条件就是公司要拥有高人才密度。
要选择控制型管理还是情景管理，你需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”。如果你的员工工作还很吃力，你就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如你拥有一支高绩效的工作团队，情景管理就能让团队获得更多的自由，同时迸发出更强的创造力。
在决定控制型管理还是情景管理的时候，你还需要回答第二个关键问题：你的目标是防范错误还是创新。
如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转，让员工个人也能做出重大决策，那么老板和员工必须就他们的目标达成一致。只有领导和员工认识清晰，目标一致，松散耦合的体制才能发挥作用。这种一致性能够驱动员工做出决策，以完成整个组织的使命和战略任务。所以，网飞一贯奉行的准则就是：认识一致，松散耦合
当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
- 在国际上推广企业文化，需要对自己的企业文化进行定位，然后与目标文化做比较。对于自由与责任的企业文化，坦诚这一问题需要特别加以注意。
- 在文化中庸的国家，员工进行非正式反馈的可能性不大，可以实施更为正式的反馈机制，将反馈更多地纳入正式议程。
- 在文化直接的国家，要公开地讨论文化差异，以使反馈收到预想的效果。
- 将调整与适应作为第五条反馈准则，公开讨论坦诚在世界不同地区的含义。携手合作，各自调整，让共同的企业文化在不同的文化土壤中焕发出生机。
面对与你属于同一文化的人，可使用第二章中概述的4A准则进行反馈。但如果在世界范围内，还请增加第五条准则。
我们的4A准则是：
- 目的在于帮助。
- 反馈具有可行性。
- 感激与赞赏。
- 接受或拒绝。
现在再加上第五条：
- 调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。