这点其实大家都知道，就不啰嗦了。个人呢，出来到初创公司，目的也不是为了创业，本心是想做些自己想做的事情。之前一直给人打工，要落实一些自己的想法太困难，受限太多。因此趁人未老之前给自己一个尝试的机会。就目前来看目的性已经失败了。失败的原因有很多，根本性原因还是话语权不够重。当然这里不是说公司的发展以及其他问题，仅仅是想实践自己想法的问题。
既然没有实践成自己的想法，就梳理梳理留在这里算是做个纪念吧。
创业公司只做两件事：
- 有价值的事情
- 必须要做的事情
初创公司，在方向未确定，资本未到位之前，为了保证团队组织的灵活性，团队要尽可能小，招聘人员要宁缺毋滥。正因为人手不足，因此做事要挑重点，要符合二八原则。初创公司做事不能太细，所有人员都扑到细节里，有永远做不完的事，公司都存活不下去，做再好有什么用？因此初创公司做事要粗，不能太细。（粗指的是不核心的，核心的还是要根据业务状况而定）
剩下的问题就是如何评判什么是有价值的事，什么是必须要做的事。
有价值的事，是对当前阶段有巨大助力，为未来打下基石的事。当下没有太大价值，未来有价值做不做？个人的建议是不做，也就是说能让公司在当下先活下去的事。等公司发展了，资源到位了，再做岂不是很快，不会迟。 做有价值的事情必然需要其他方面支撑才能做，这些支撑工作就是必须要做的事情。基础工作本身没有价值，它的价值是为有价值的事情提供基础服务。另外基础服务一般工作多而杂，比较繁重，所以这些事情不一定非要自己做，可以买，可以外包。
虽然我们背靠实体公司，但谁的钱都不是刮来的，尤其是在寻找方向阶段。创业就是为了创造价值、实现价值，但总会因为各种原因最后偏离方向，做了一堆与目标偏离的事情。
xxxxxx(此处隐藏公司实际项目)
项目分内部需求和外部需求，因为我们跨行太严重，完全是门外汉，因此先从内部需求做起。一是为了尽快切入行业内，二是总不能闲着不给老板成果。
那么问题来了，内部需求做到什么时候呢？回归问题初始阶段，做内部需求本就是为了熟悉行业，入门了就不要继续下去了。要知道任何项目只要有客户使用，就会永无止境的需求（客户的、老板的、产品的、员工的）。简单一句话，既然内部需求已经做了，能用就行了，不用再把错路继续走下去，会越走越远的（人的自我催眠都是很强的，善于为自己找借口，一旦加之为之付出很大精力后，很难再否定它）。调样式，改版，优化一下逻辑，增加一个小功能，有什么意义？
内部需求的价值很难撑起公司的发展。
关于方向未确定无事可做，如何安排员工的工作问题。
不知道方向，先做，一边做一边看，做着做着说不定就有方向了。创业本就不容易，无头苍蝇似的乱撞要撞出一片天地，可能吗？什么时候可以这么做？一般都是面临蓝海高速发展时，你迟一天做说不定就晚了的时候。不是任何时候都适合的。做事即便方向模糊，也要有自己的一套理论和思路，作为方向的指引，即便思路不正确。然后面对市场不停的进行方向修正。若连基本思路都没有岂不是做完这步，下步都不知道怎么走了。
中心思想是宁可闲着，也不要故意找些需求来做，不要认为反正是闲着，不如做些需求，说不定以后用的上。个人觉得没意义，有这时间不如让员工养精蓄锐，去磨练自己的技能，去打造团队，被无意义的琐碎事一直拖累着不利于成长。闲下来的时间做什么？科技公司是互联网公司，要是丢了互联网思维，或跟不上互联网的发展，就失去了立根之本。在空闲时可以多思考产品互联网化，提升思维和创意。弯道超车依靠的就是思维和创意。
团队壮大了再谈管理，几个人管什么管啊，只要把人笼络住就行了。花太多时间在管理上，哪有时间做其他的事情。小公司通过结果和自治把控，大公司靠制度。
做事: 10分做到8分就行了，充分发挥二八原则，把剩余的精力放在其他重要的事情上。
人才: 不要纠结个人的缺点，充分发挥他的优势就可以了，将优势发挥出几倍的价值比什么都强。
劳动分为过程型劳动和结果型劳动。科技公司是结果型劳动，过程劳心劳累没有结果什么都不是，有了结果才会回头看过程的辛苦。那科技公司要不要关心过程，当然要，团队的凝聚力、价值观等都需要一个过程，但比重要随时调整，尤其在公司初期不能占用太多时间。
从普通员工到中层管理是一个台阶，就是所谓管理者的转身。从管理者升为公司的领导者，也需要一个转身，尤其是决策力。如果依然在做落实工作，在搞执行力的事情，那么就不是个好的领导。天天做跟员工一样的事，又能有什么成长。
管理者和员工之间的距离。生活上，工作之外可以近，但工作上不能太近。领导要以身作则？不要太相信这句话，如果员工都要像你看齐，那就做得就太失败了（如果改成管理者要以身作则还说的过去）。管理者就是要把员工打造的比自己优秀，否则哪来的进步。而一旦员工比你都优秀，你又拿什么来作则，给谁作则呢？
产业物联网脱离实体什么也做不了，因此科技公司依赖实体公司的总方向、目标和战略规划，进行互联网化建设，形成合力。
工业时代推崇的是规模经济，规模化、标准化、低成本。互联网时代追求的是网络效应。 产业互联网，就是两者结合的协同网络。我们如何定位自身在协同网络中的哪个环节？切入点找的好，就具备指数级发展的基础。
消费互联网是面对消费者，是平台倒逼商家。但产业互联网要复杂的多，链路长、环节多，每个环节都需要专业深扎，因此改革一定是从产业内部做起，这就需要产业相关专家，应用互联网工具，对产业链进行优化。
科技公司要做的就是搭建底座，用更合适的技术、更快的速度，更低的成本将信息数据化，然后进行数据连接，连接就是互联网的本质。
另一点是提供互联网工具，用更优的工具辅助实体公司加速发展，这里说的工具不一定是实体，也可能是概念、算法等等，当然，前提是要有良好的沟通与反馈。
公司要有宏大目标，就像写文一定要先立意。目标宏大才能带领公司走的更远，路途中不会迷失方向。
产业互联网更适合ToB，我们的服务目标针对企业可能更好。
传统企业和互联网的不同是因为网络效应一般都是指数级的，遵循摩尔定律。因此不能用线性思维来思考互联网，产业互联网理论上也符合摩尔定律。
那么在制订战略时可以考虑如何才能产生网络效应，具体如何应用要依赖我们的目标是什么，确定目标才能更明确战略如何制定，对过程可纠偏，对结果可检验。
关于公司相关的内容都删减了，嗯，凑合着看吧。