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我是饭吃了，这是一个没那么简短的自我介绍。
-什么定义了我们，当然是我们所有过往的经历，已经所有我们现在在做的事。现在不是个好时机来慢慢分享我的过去，我还是从我热爱且在做的事情来分享我自己吧。
-目前我最热爱的只有两件事，运动与读书，而读书这个爱好则和这个博客息息相关。
-在有个时刻，我突然发现我对于之前读过的书完全没有了印象。这就促使了我在读完书后输出一些内容，起码有点东西吧。
-而我又偏爱读一些各种学科的教科书。maybe没那么深入，但是每个学科不同的分析框架与内容是认识世界最好的基础。
-所以博客的文章会是一些读书后的随想，而基于教科书的输出则会形成文档。目前主要有
- -希望我写的内容能在最短的篇幅内保持高信息密度，但是也能让所有人都看得懂
- -在流程的设定中通常设定以下阶段
+根据这几个阶段分别介绍技巧，但是许多的技巧只是适用于小订单销售。
+大订单销售与小订单销售完全不同。
+总的来说，大订单销售的重要技巧就是让客户完全理解其购买决策可能带来的价值。
+1．初步接触：这是在正式交易开始前的热身阶段，包括自我介绍和怎样开始谈话的方法。初步接触听起来很简单，但许多人都认为它非常重要。我听到许多很成功的销售代表谈起：在交谈开始后的2分钟内，客户就会形成一个重要的初步印象，而这对以后各个阶段会产生重大影响。初步印象到底有多重要？它都包括些什么？这些问题的答案你可以在第7章中找到，而且我们会把第一印象对成功有多大影响这一研究成果与你分享。
+2．需求调查：几乎每一笔生意都要通过提问的方式做一些调查，这样可以帮助你对客户及他的企业有更多的了解，但是这些调查并不是单纯的数据收集。在所有销售技巧中，调查可谓是重中之重，在大订单销售中更是如此。在附录A中你会看到对一些销售交易的研究，揭示了这样一个道理：大订单销售中每个人都可以通过提升需求调查技巧而使总销售额增加20％。
+3．能力证实：在大多数订单销售中你有必要向客户证明你是值得他们付出的。很多生意中我们向客户销售的都是一种解决问题的方法。在能力证实阶段你必须让客户知道你是多么有能力，能提供给他们解决目前存在问题的最好方法。证实你能力的方法有很多，比如：正式规范的介绍，实际使用商品，揭示你能带给他的潜在利润。但无论你采取哪种方法，你都要让客户知道与你合作他会获利。能力证实的方法多种多样，在第5章中我们会一一论述，同时，读完第5章你还能知道在小订单销售中用的一些能力证实方法会随着订单金额的扩大而不再发挥作用。
+4．晋级承诺：成功销售应该以从客户那儿得到承诺和接受而宣告结束。小订单销售中的成交通常表现为实际购买，但在大订单销售最后成交之前，你还要过五关斩六将，需要客户一系列的承诺和认可。例如：为了让客户认可你的产品而举办一个产品演示会，或者使职位更高的决策者认可你的产品。不过在每一个阶段都不能算是成交，大订单销售中包括许多中间步骤，我们称之为“晋级”，每一个晋级都会使你离成功更进一步。不幸的是，传统的销售技巧培训都认为这些是没用的，或是会使你失去成功的机会。
+通常在小订单销售中，晋级承诺被认为是最重要的环节，但是在大订单销售中，需求调查才是最重要的环节，通过各种问题来发现客户的需求。在20世纪60年代末期我们所做的每一项关于销售方面的研究都得到了同样的结论：成功销售中提问比较多。这样做的结果是订单和晋级承诺。而在那些不成功的生意中只有很少的问题被问到，结果是：暂时中断或没成交。
+通常，在销售中提问可以划分为两种类型：封闭型问题和开放型问题。
◎ 封闭型问题可以用一个字来回答，通常的回答就是“是”或“否”。典型的例子如“你已经决定了吗？”“你经商有5年多了吗？”。在一些培训课程中这种提问方式可称之为直接询问。
◎ 开放型问题的回答都需要一个比较长的答案。典型的例子是“可以谈谈你的生意吗？”或“为什么它对你那么重要？”。
开放型问题有时可称为间接询问。这并不是一个新概念，E.K.Strong在1925年时就已经写了一本关于销售中封闭型提问与开放型提问的书，而在这之前已经有证据证明封闭型与开放型问题的不同了。过去的90年中许多专家都接受了这个观点并总结出了如下几点：
● 开放型问题比封闭型问题更有力，因为它可以使客户开口说话，而且有时可以有意想不到的收获。
● 封闭型问题的力度较小。尽管它对某种类型的客户来说有一定的效果，比如那些很爱唠叨总是说个不停的客户。
● 尽管封闭型问题的力度很小，但当你面对某种类型的生意时，也许不得不用它们，例如时间很紧迫时。不过，有的专家不太同意这一点。
● 开放型问题在取得大订单的过程中起着很重要的作用，在小订单中开放型问题的应用也会很成功。
● 通常，销售培训的目的都是帮助人们提出更多的开放型问题。
但是通过《销售巨人》的研究发现开放型提问、封闭型提问的使用与销售成功并没有必然的联系。
因此他们提出了新的一种针对问题的分类方式
首先关于收场白的研究
收场白是销售人员使用的一种行为方式，旨在暗示和恳求一个购买承诺，以便于买方在下一个陈述中接受或拒绝这个承诺。通过迫使客户做决定，收场白技巧加速了销售交易的进程。
小订单销售中，要通过收场白技巧施压使交易时间缩短，而在大订单销售中，却万万不能这样做。
最终，我明白了为什么在销售中收场白受到了如此的重视，就是因为它是所有销售行为中可以最迅速得到回报的行为。问顾客一个很合适的问题去发掘他的需求，这不会让你立刻得到签约的回报，但使用一些具有神奇效力的收场白抓住决策时的那一刻，有时你会得到一种奖赏，“是的，我决定要买它了。”
+进展晋级可以看作是订单失败和订单成交的中间态
+但是就算不用收场白技巧，也应该有一件发生在会谈之中或之后的事情，可以使生意继续朝着最终的结果发展。典型的进展晋级可以包括：
+没有销售进展，没有客户的晋级承诺，就是销售不成功。因此每次拜访需要给自己设定晋级目标
+获得晋级承诺可以采用以下四种方法
1．很注重需求调查和能力证实。成功的销售人员把主要的注意力都放在需求调查和能力证实阶段，更值得注意的是，他们花费更多的时间在生意的需求调查阶段（如图2-9）。不是很成功的销售人员对于需求调查阶段只是一带而过，结果，他们在发现、了解、开发客户需求等方面的工作都是一无所获。在大订单销售中，除非客户很明确地表示出需要你所提供的商品，否则你不会获得承诺。我们见过的效率最高的销售人员是那些在调查阶段就做了大量突出工作以建立客户需求的人。他们提问的结果就是，客户逐渐意识到他们迫切需要购买这些商品。对一个原本就想购买的客户你不必使用收场白技巧。因此，获得客户承诺的第一个成功战略是把你的注意力放在需求调查阶段。如果你能说服对方，你提供的商品就是他们所需要的，他们就会与你签约成交。
2．检查关键点是否都已经包括了。在大订单销售中，产品与客户的需求似乎都是相当复杂的，因此，当要做出承诺时客户的心中会有混淆或怀疑的可能性。不太成功的销售人员会忽略客户还心存许多疑虑，滔滔不绝，直到最后结束，这就是他们经常被教导的销售方法。大多数销售培训课程确实会建议你把收场白作为一块挡箭牌，把尚存疑虑或悬而未决的问题挡在外面，但这不是成功销售人员的所做所为。我们发现那些能最有效地获得客户承诺的销售人员都是持之以恒地先采取初步行动，然后询问买方是否还有什么更深层次的问题或其他方面需要说明。
3．总结利益。大订单销售中一次会谈可能需要几个小时，所涉话题很宽泛，客户对于每一个讨论的问题并不一定都有很详细的了解。成功销售人员在接近承诺之前会通过总结讨论的关键点而理出一条清晰的思路。在小订单销售中总结似乎不是很必要，但在大订单销售中，在做决策之前，把所有关键点聚集在一起是一个非常有效的方法，因此要总结关键点，特别是利益点的总结。
4．提议一个承诺。许多销售方面的书籍都指出最简单的结束方法就是要求签订单，结果，“成交邀约”在销售培训中成了最通用的一个短语，但从我们的研究来看，“成交邀约”不是成功销售人员所为。在销售的所有其他阶段，要求行为比给予行为要成功得多，这一点以后我们也会看到，但在这儿，在要求承诺时，成功销售人员不会要求，而是告知。使销售会谈有所斩获的最自然最有效的方法是向客户合理地建议下一步的内容，例如：
+在我们的研究中我们定义需求为：买方表达的一种需要或关注，以能让卖方满意的方式陈述出来。
+需求可以分为两种类型：
隐含需求：客户对难点、困难、不满的陈述。典型的例子如“我们现在的系统与输出终端不匹配”，“现在的损耗率太高了点”，“现在软件的速度太慢了”。
明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述。典型的例子包括“我们需要更快的系统”，“我们正在寻找更可靠的设备”，或“我希望有一个运行速度更快的软件”。
需求一般： ● 从很小的缺点开始； ● 自然而然地、逐渐地转变为很清晰的问题、困难和不满； ● 最后变为愿望、需要或要行动的企图。 众所周知，在小订单销售中这些阶段几乎是在瞬间即可完成，在大订单销售中这个过程需要几个月甚至几年。
+小订单中，揭示隐含需求可以导向成功。但是在大订单中，隐含需求只是一个起点。这是因为客户会考虑一个问题
“问题大到需要购买了吗？”
小订单只要付出小的成本就可以解决问题，但是对于大订单需要发掘大的需求，从而让他们愿意支付大订单的价格。
记住，在大订单中，成本的多少不是仅仅以货币的价值来衡量的。如我们以前所说，一个错误的决策足以使购买者失业。当买主增加价值等式一端的成本时，他通常都是冒着面对更多困难的巨大风险，而这些是不能以现金数量多少来
解决问题的紧迫程度大于解决问题的付出成本代价，那么，销售就会迎刃而解。
大订单中，揭示明确需求可以导向成功，因此目标就是解释明确需求。在大订单销售中，提问的目的是发掘客户的隐含需求并使之转化为明确需求。
+《销售巨人》这本书就从SPIN的提问方式来将隐含需求转换为明确需求。
+在较长的生意过程中，提问的目的是发现隐含需求，然后把它们转化为明确需求。在这一章我们将看到SPIN®提问模式的四种类型：
+背景问题主要是为了找到客户现有背景的事实。
+背景问题与销售成功没有什么积极的联系。在成功会谈中，销售人员提问的背景问题比在失败的会谈中少。 ● 缺乏经验的销售人员比那些有较多经验的销售人员提问的背景问题要多。 ● 背景问题是各种问题中最基本的一种，使用时要特别小心。成功销售人员会提问很少的背景问题，但他们每问一个都会有偏重、有目的。 ● 如果提问太多的背景问题，买方很快就不耐烦了。 为什么呢？自问一下谁会从背景问题中得利？买方还是卖方？很显然是卖方。一个繁忙的客户是不会从给销售人员提供详之又详的个人信息中得到满足和喜悦的，尤其是对于专业采购商和代理商而言更是如此。
+但是也不能完全不问，而是不问那些没有必要的背景问题。在见面之前他们会多方面地思考，制订出会谈计划，排除许多可能让买方厌烦的、刨根问底的背景问题。
+难点问题主要针对客户的难点、困难、不满
+相对于背景问题而言，难点问题与成功销售的联系更紧密。难点问题越多，销售成功的几率就越大，在小订单销售中更是如此。
+然而在大订单销售中，难点问题与销售成功的联系并不是很大。没有证据表明增加难点问题的提问数量可以提高大订单销售的成交率。
+提问背景问题与难点问题的数量比例可以反映一个销售人员的经验多少，经验十足的销售人员提问难点问题的比例比较高。
+暗示问题主要针对客户难题的影响、后果、暗示。
+暗示问题就是抓住潜在客户认为是很小的问题放大，再放大，直到大得足以让潜在客户付诸行动进行购买。就是增加客户解决问题的紧迫程度，从而使得大于解决问题的成本，从而促进购买的行为。
+暗示问题能在大订单销售和销售成功紧密相连，但是比背景和难点问题都难问
+暗示问题在那些有必要增加客户头脑中已有问题的严重程度的大订单销售中可以大显身手。
+但我们的研究也发现，暗示问题对销售中的决策者特别有用。使用者和有影响力的人通常简单地问些难点问题就可以起到很积极的作用，得到良好的效果，但对于决策者这些并不能奏效。决策者很赞赏揭示暗示问题的销售人员。
+尽管暗示问题威力很大，但它也不是完美无瑕的。直截了当地说，它们使客户感觉不舒服。销售人员提问很多暗示问题会使买方觉得很沮丧，情绪很低落。虽然并不是每一个销售人员都以强迫客户如喝毒酒一样痛苦地结束，但我仍然想问一问苏格拉底式的提问方式是否是它们走向毁灭的一个原因。
+成功销售人员使用两种类型的提问把隐含需求转变为明确需求。首先他们使用暗示问题提出并扩大问题，以便让客户感觉问题更严重，然后他们转而用第二种类型的提问说明所提方案的价值或意义。第二种类型的问题表明了对策的积极因素，并且防止客户有不舒服的感觉。我们称这种以对策为核心内容的问题为需求—效益问题。
+他们主要关于所提方案的价值和意义。能够增加所提方案被接受的可能性，对于哪些要把所提方案交给决策者的受影响者最有效
+需求—效益问题的吸引力是什么？它们可以达到两个目的：
+● 它们不是注重问题而是更着重对策。这样可以建造一种注意提供对策和行动方案的积极的气氛，而不是只看问题和困难。
+● 它们使客户告诉你可以得到的利益。例如，一个需求—效益问题“一台速度更快的设备可以给您以怎样的帮助？”也许会得到类似于“这当然会除去生产中的瓶颈问题，并且可以使熟练操作人员的时间得到充分的利用”这样的回答。
+在这段摘录的片断中，需求—效益问题成功地聚焦于为客户解决问题而不是单单注重问题的存在。更重要的是，客户开始向卖方解释他可以取得的利益了，说了一些类似于“真正可以帮助我们的是提高对客户的服务质量”的话。难怪我们的研究发现，包含需求—效益问题很多的会谈被客户誉为： ● 积极的 ● 有建设性的 ● 有意义的 需求—效益问题产生了积极而深远的影响，这就是为什么我们发现需求—效益问题在依赖于与客户保持良好关系的生意中与销售成功息息相关的原因。
+但是分析需求-效益也要明确范围，不能过于扩大。
+在大订单销售中，你试图解决的问题几乎总是由许多因素和原因组成的。因为你（或任何一个你的竞争对手）不太可能提供一种对策可以解决一个很复杂问题的所有方面，所以当你提出可以很完美地解决所有问题的一个方案时，对你是很危险的，这样做的结果只能是邀请你的客户提出要解决的所有方面。另外，很少有精明的客户会期待解决方案是完美的，更确切地说，他们只想知道是否可以以合理的价格解决问题的最主要方面。
+在小订单销售中，成功依赖于怎样有效地使你的销售对象信服，但在大订单销售中情况却不尽相同。随着决策的不断增大，更多的人加入进来，这时销售成功可能通常并不只是依赖于你怎样销售，而是取决于参与这笔生意的人之间是如何互相推销的。在小订单销售中，通常在整个过程里只有你一个人与另一个买方。但在大订单销售中通常可能有许多次销售会谈，而那些影响者和使用者最终会代表你去推销这些商品，而你本人却没有机会参加。
+某生产控制企业一位经验丰富、功绩卓著的销售经理曾应一个公司的邀请去讲解他是怎样成功地把一台价值数百万美元的系统卖给了一家大的石油公司，他说：“在大订单销售中切记，最重要的事情就是在销售的整个过程中你只起很小的作用。销售的真正开始是你不在场的时候，即当你的销售对象回去以后试图使其他人相信时。我相信销售成功的原因是我花了许多时间使与我交谈的人相信我所说的一切并且知道如何为我去销售。我就如同一部戏的导演，我的工作就是在训练，而当戏剧上演时，我并不在台上。销售中的许多人都想成为伟大的演员，我的建议是，如果你想做真正的大订单销售，就必须清醒地意识到，即使你是很出色的演员，在整个销售过程中你在台上的时间也只是很少的一会儿，除非你演了剩余所有的角色，那么这次表演将会是很失败的。”
+因此你为你的负责人准备越充分，他们就越能使他周围的人信服他。在大订单销售中，有一个毋庸置疑的事实，那就是销售的主要部分（也许是绝大部分）可能是你不在时由你的内部支持者来完成的。这使我们又回到了如何使你的客户能准备充分，然后代表你去销售的问题上了。在这方面，需求—效益问题又有了一种特殊的用途。
+● 买方的注意力集中于解决方案如何起作用，而不像以前的那些例子中只是注重产品。我已经说过了，买方不可能对你的产品了解很深以至于可以很令人信服地向其他人进行说明，但买方对他们自己的问题和需求非常了解。需求—效益问题注重买方最了解的问题领域：他们自己的生意，特别是你提出的解决方案对他们会有怎样的帮助。当买方对公司中的其他人谈起你的产品时，是站在需求的立场上，而不是只说产品本身，这就能很令人信服并且能最大限度地帮助你。
+● 买方向卖方说明可得利益。如果你能使买方向你说明所提供解决方案的价值，这对于他们将来向其他人说明是一个很好的练习。使买方积极地描述利益比你描述相同的内容而买方消极地听效果更好。
+● 当买方感觉他们的主意正是解决方案的一部分时，他们就会更加信任你的产品并且对此充满热情。这是当你不在讨论现场，他为你销售产品时所需的最好品质。
+总的来说，需求—效益问题注重解决方案而不是问题本身，这些问题使客户告诉你他可以得到的利益，所以非常重要。需求－效益问题在大订单销售中也是特别有利的销售工具，因为它们也增加了解决方案被接受的可能性。同样重要的是，在大订单销售中，成功依赖于客户代表你而进行的内部销售。需求—效益问题是训练客户的最好方法，这样客户可以替你做出说明而使别人信服。
+暗示问题和需求—效益问题都能使隐含需求转变为明确需求，而且它们的目的也相同，所以很容易混淆。
+两者的区分主要是昆西规则。用更成熟一点的方式来说，暗示问题是以困境为中心，它们使问题显得更严重，这就是为什么它们让人感觉很悲伤。需求—效益问题却恰恰相反，是以解决方案为中心（如图4-9），致力寻找解决问题的意义和价值，这也就是它们会让人感觉很愉快的原因。
+暗示问题以困境为中心，而需求—效益问题以解决方案为中心。
+提问技巧不在于问题本身，而在于提问是否对客户心理造成影响。
+问题的使用顺序如下
+![[SPIN.png]]
+总的来说，我们对提问技巧的研究表明，成功销售人员应该使用下列提问顺序：
+1．最初，他们提问背景问题去获得一系列背景资料，但他们并不过多地提问背景问题，因为这样会令买方厌倦和愤怒。
+2．接下来，他们会快速转入难点问题，以求发现问题、困难和不满。通过提问难点问题，发现客户的隐含需求。
+3．在小订单销售中，这时提供解决问题的方案可能是很合适的，但在成功的大订单销售中，卖方会乘胜追击，开始提问暗示问题，使得隐含需求更大、更急切。
+4．一旦买方认同问题已经严重到必须要采取合理的行动时，成功销售人员就会提问需求—效益问题，以便鼓励买方注重解决方案并且描绘解决方案可以带来的利益。
+这就是SPIN®提问顺序。
+具体来说的策略：
拜访前最好列一个问题范围大纲
有效使用需求-利益问题，具体来说包括避免在销售会谈过程中过早使用需求—效益问题以及避免在你没有答案的方面使用需求—效益问题
隐含需求要求有仔细的策划。除非你花许多时间，付出很多耐心与努力，否则提问技巧不会有所提高。与此同时，我们看到一些人很戏剧性地提高他们的技巧是通过简单的实际练习，不断加强提问的意识，最后提高了需求—效益问题的提问技巧。下面是一个简单的练习，可以帮你练习如何提问需求—效益问题：
+1．让一个朋友或同事帮助你。你选择的这个人不必知道任何关于销售的事，我的儿子就曾经是我练习时的“受害者”。
+2．选一个你认为其他人会有的需求为题目。例如，你可以选择谈论一种新车、一段假日、工作变更或——如同我儿子的例子——一部摄像机。
+3．通过问需求—效益问题与其他人一起讨论你们谈论题目的利益。例如，在我的练习中我问儿子类似于下面的这些问题：
+● 为什么你认为有一台摄像机很好？
● 他们能做什么目前我们做不到的事？
● 如果我们买了一台摄像机，家里的其他人会高兴吗？
● 与高倍速相机相比，你认为它在价格上有什么优势？
当你做这类演习时，注意以下两点：
+1．如同在现实生活中一样，这会很明显地激发出“客户”的热情。施乐公司的销售人员曾告诉过我，他与他的一位朋友做过这种练习。一周后，他的朋友真的买了一辆新车，朋友向他解释说：“你的问题真的使我相信应该买一辆新车。”需求—效益问题的威力通常在这些简单的练习演示中也可以看出来。
2．暗示问题倾向于很具体的、特殊的客户问题，而需求—效益问题则是普遍性的常规问题。许多你在演习中使用的问题在真实的销售会谈中同样也可以用。有许多一般性的需求—效益问题，例如：
● 为什么它那么重要？
● 这会有什么帮助？
● 如果……会有用吗？
● 有没有其他可以帮你的方法？
1．写下一个客户很有可能有的难题。
+2．然后问你自己，这个难题有可能引出什么相关的困难或困境，写下来。把这些困难看作是难题的暗示，特别注意那些有可能比原来问题更严重的暗示。
+3．找出所有的困难后，写下每一个困难的暗示问题。例如销售人员注明熟练操作人员的缺少揭露出的一个暗示问题就是：加班费用和重新招募人员的困难
+在过去的90年中，凡是接受过销售培训的人都有可能被告知描述产品和服务的两种方法是：说明特征和利益。
+首先特征是描述事实、数据、产品特点，对小订单有轻微正面影响，对大订单有中立或者轻微负面影响
利益来说可以分为两种。
首先是优点，表明产品、服务或他们的特征如何使用或如何帮助客户
另一个是利益，表明产品或服务如何满足客户表达出来的明确需求
关于产品的特征、优点和利益陈述，各有其妙用，互不相同。
+我们在对许多新上市产品的研究中发现了一个经常出现的情况：产品的初期销售之所以很差，最大的、唯一的一个原因可以用特征、优点和利益的应用来解释。 新产品的传统销售模式 当一种产品刚刚生产出来，产品开发人员通常是如何把它的一切信息传达给销售人员的呢？产品开发人员把销售人员召集到一起，然后告诉他们一种令人激动不已的新产品要上市了。产品开发人员介绍新产品的所有特征和优点。销售人员接下来要做什么？他们很兴奋地开始出去销售。当他们站在客户面前时表现如何？他们以产品开发人员向他们介绍新产品时所用的完全相同的方式向客户传递产品的信息，不是通过提问开发需求，而是急不可耐地介绍新产品拥有的所有令人兴奋的特征和优点。
+特征陈述会强化客户的价格敏感度。
优点陈述极易导致价值异议。
难点问题——隐含需求——价值异议。我们发现这一顺序在不成功的会谈中出现了一次又一次，让我们密切关注还有什么。 正如你可以看到的，引起价值异议的基本问题是：卖方在建立起需求之前就提供了解决方案，而买方觉得这个问题并没有足够的价值值得用如此昂贵的办法解决。结果，当卖方给出一个优点时，买方就提出一个价值异议。
+解决这个问题的方法就是通过暗示问题和需求-效益问题来开发需求，从而防范价值异议。
+在这章中我最根本的出发点是告诉你：在大订单销售中，旧的异议处理战略（也就是鼓励卖方提出优点）不如异议防范战略更成功；异议防范战略就是卖方在提出解决方案之前先用暗示问题和需求—效益问题发掘自己产品的价值
+第一印象很重要，但很难对一宗大订单销售产生决定性的影响。
+我并不是说你不应该以讨论买方的个人兴趣来开启一次销售会谈。有些时候，特别是如果买方主动开始引出话题是很对的。我们知道，在小订单销售中，从谈论个人话题开始对生意的成功起着完全正面的影响。但是，作为一种一般性的劝告，我建议你在大订单销售中一定要仔细，别过分使用这种方法。
+让我们检查一下会谈初步接触阶段的目标。开场白的目的是什么？简单地说，你所做的一切都是想办法令客户满意，然后可以发展至下一个阶段即需求调查阶段，进而让客户认同提问是合理的。为了达到这个目的，你必须确定：
● 你是谁
● 你为什么会在这儿（但不是说明产品细节问题）
● 你问他的问题是合理的
显然有许多方式可以拉开会谈的帷幕，但是最好的开场白应该是让客户同意你问问题。这样的开场白可以避免陷入谈论产品和服务细节的尴尬境地。在会谈的初步接触阶段，要确立你信息猎取者的角色，而买方就是信息提供者。
+整个流程过后再进行销售会谈的总结
+几个学习中重要的实践行为
+这可能是霍桑影响，这是一个专业术语，意思是当你给人以一定的注意时，会使他有受到重视的感觉以至于最终使生产效率有所增加。
+做事能让另一个人满意的人肯定是很注重细节的人。笼统地说形势大好，是伪君子、恶棍和阿谀奉承者的借口。如果没有有组织的细节，艺术和科学都将不复存在。
+ +John Doe
+Fanchile
John Doe
+Fanchile
John Doe
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在流程的设定中通常设定以下阶段
+根据这几个阶段分别介绍技巧，但是许多的技巧只是适用于小订单销售。
+大订单销售与小订单销售完全不同。
+总的来说，大订单销售的重要技巧就是让客户完全理解其购买决策可能带来的价值。
+1．初步接触：这是在正式交易开始前的热身阶段，包括自我介绍和怎样开始谈话的方法。初步接触听起来很简单，但许多人都认为它非常重要。我听到许多很成功的销售代表谈起：在交谈开始后的2分钟内，客户就会形成一个重要的初步印象，而这对以后各个阶段会产生重大影响。初步印象到底有多重要？它都包括些什么？这些问题的答案你可以在第7章中找到，而且我们会把第一印象对成功有多大影响这一研究成果与你分享。
+2．需求调查：几乎每一笔生意都要通过提问的方式做一些调查，这样可以帮助你对客户及他的企业有更多的了解，但是这些调查并不是单纯的数据收集。在所有销售技巧中，调查可谓是重中之重，在大订单销售中更是如此。在附录A中你会看到对一些销售交易的研究，揭示了这样一个道理：大订单销售中每个人都可以通过提升需求调查技巧而使总销售额增加20％。
+3．能力证实：在大多数订单销售中你有必要向客户证明你是值得他们付出的。很多生意中我们向客户销售的都是一种解决问题的方法。在能力证实阶段你必须让客户知道你是多么有能力，能提供给他们解决目前存在问题的最好方法。证实你能力的方法有很多，比如：正式规范的介绍，实际使用商品，揭示你能带给他的潜在利润。但无论你采取哪种方法，你都要让客户知道与你合作他会获利。能力证实的方法多种多样，在第5章中我们会一一论述，同时，读完第5章你还能知道在小订单销售中用的一些能力证实方法会随着订单金额的扩大而不再发挥作用。
+4．晋级承诺：成功销售应该以从客户那儿得到承诺和接受而宣告结束。小订单销售中的成交通常表现为实际购买，但在大订单销售最后成交之前，你还要过五关斩六将，需要客户一系列的承诺和认可。例如：为了让客户认可你的产品而举办一个产品演示会，或者使职位更高的决策者认可你的产品。不过在每一个阶段都不能算是成交，大订单销售中包括许多中间步骤，我们称之为“晋级”，每一个晋级都会使你离成功更进一步。不幸的是，传统的销售技巧培训都认为这些是没用的，或是会使你失去成功的机会。
+通常在小订单销售中，晋级承诺被认为是最重要的环节，但是在大订单销售中，需求调查才是最重要的环节，通过各种问题来发现客户的需求。在20世纪60年代末期我们所做的每一项关于销售方面的研究都得到了同样的结论：成功销售中提问比较多。这样做的结果是订单和晋级承诺。而在那些不成功的生意中只有很少的问题被问到，结果是：暂时中断或没成交。
+通常，在销售中提问可以划分为两种类型：封闭型问题和开放型问题。
◎ 封闭型问题可以用一个字来回答，通常的回答就是“是”或“否”。典型的例子如“你已经决定了吗？”“你经商有5年多了吗？”。在一些培训课程中这种提问方式可称之为直接询问。
◎ 开放型问题的回答都需要一个比较长的答案。典型的例子是“可以谈谈你的生意吗？”或“为什么它对你那么重要？”。
开放型问题有时可称为间接询问。这并不是一个新概念，E.K.Strong在1925年时就已经写了一本关于销售中封闭型提问与开放型提问的书，而在这之前已经有证据证明封闭型与开放型问题的不同了。过去的90年中许多专家都接受了这个观点并总结出了如下几点：
● 开放型问题比封闭型问题更有力，因为它可以使客户开口说话，而且有时可以有意想不到的收获。
● 封闭型问题的力度较小。尽管它对某种类型的客户来说有一定的效果，比如那些很爱唠叨总是说个不停的客户。
● 尽管封闭型问题的力度很小，但当你面对某种类型的生意时，也许不得不用它们，例如时间很紧迫时。不过，有的专家不太同意这一点。
● 开放型问题在取得大订单的过程中起着很重要的作用，在小订单中开放型问题的应用也会很成功。
● 通常，销售培训的目的都是帮助人们提出更多的开放型问题。
但是通过《销售巨人》的研究发现开放型提问、封闭型提问的使用与销售成功并没有必然的联系。
因此他们提出了新的一种针对问题的分类方式
首先关于收场白的研究
收场白是销售人员使用的一种行为方式，旨在暗示和恳求一个购买承诺，以便于买方在下一个陈述中接受或拒绝这个承诺。通过迫使客户做决定，收场白技巧加速了销售交易的进程。
小订单销售中，要通过收场白技巧施压使交易时间缩短，而在大订单销售中，却万万不能这样做。
最终，我明白了为什么在销售中收场白受到了如此的重视，就是因为它是所有销售行为中可以最迅速得到回报的行为。问顾客一个很合适的问题去发掘他的需求，这不会让你立刻得到签约的回报，但使用一些具有神奇效力的收场白抓住决策时的那一刻，有时你会得到一种奖赏，“是的，我决定要买它了。”
+进展晋级可以看作是订单失败和订单成交的中间态
+但是就算不用收场白技巧，也应该有一件发生在会谈之中或之后的事情，可以使生意继续朝着最终的结果发展。典型的进展晋级可以包括：
+没有销售进展，没有客户的晋级承诺，就是销售不成功。因此每次拜访需要给自己设定晋级目标
+获得晋级承诺可以采用以下四种方法
1．很注重需求调查和能力证实。成功的销售人员把主要的注意力都放在需求调查和能力证实阶段，更值得注意的是，他们花费更多的时间在生意的需求调查阶段（如图2-9）。不是很成功的销售人员对于需求调查阶段只是一带而过，结果，他们在发现、了解、开发客户需求等方面的工作都是一无所获。在大订单销售中，除非客户很明确地表示出需要你所提供的商品，否则你不会获得承诺。我们见过的效率最高的销售人员是那些在调查阶段就做了大量突出工作以建立客户需求的人。他们提问的结果就是，客户逐渐意识到他们迫切需要购买这些商品。对一个原本就想购买的客户你不必使用收场白技巧。因此，获得客户承诺的第一个成功战略是把你的注意力放在需求调查阶段。如果你能说服对方，你提供的商品就是他们所需要的，他们就会与你签约成交。
2．检查关键点是否都已经包括了。在大订单销售中，产品与客户的需求似乎都是相当复杂的，因此，当要做出承诺时客户的心中会有混淆或怀疑的可能性。不太成功的销售人员会忽略客户还心存许多疑虑，滔滔不绝，直到最后结束，这就是他们经常被教导的销售方法。大多数销售培训课程确实会建议你把收场白作为一块挡箭牌，把尚存疑虑或悬而未决的问题挡在外面，但这不是成功销售人员的所做所为。我们发现那些能最有效地获得客户承诺的销售人员都是持之以恒地先采取初步行动，然后询问买方是否还有什么更深层次的问题或其他方面需要说明。
3．总结利益。大订单销售中一次会谈可能需要几个小时，所涉话题很宽泛，客户对于每一个讨论的问题并不一定都有很详细的了解。成功销售人员在接近承诺之前会通过总结讨论的关键点而理出一条清晰的思路。在小订单销售中总结似乎不是很必要，但在大订单销售中，在做决策之前，把所有关键点聚集在一起是一个非常有效的方法，因此要总结关键点，特别是利益点的总结。
4．提议一个承诺。许多销售方面的书籍都指出最简单的结束方法就是要求签订单，结果，“成交邀约”在销售培训中成了最通用的一个短语，但从我们的研究来看，“成交邀约”不是成功销售人员所为。在销售的所有其他阶段，要求行为比给予行为要成功得多，这一点以后我们也会看到，但在这儿，在要求承诺时，成功销售人员不会要求，而是告知。使销售会谈有所斩获的最自然最有效的方法是向客户合理地建议下一步的内容，例如：
+在我们的研究中我们定义需求为：买方表达的一种需要或关注，以能让卖方满意的方式陈述出来。
+需求可以分为两种类型：
隐含需求：客户对难点、困难、不满的陈述。典型的例子如“我们现在的系统与输出终端不匹配”，“现在的损耗率太高了点”，“现在软件的速度太慢了”。
明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述。典型的例子包括“我们需要更快的系统”，“我们正在寻找更可靠的设备”，或“我希望有一个运行速度更快的软件”。
需求一般： ● 从很小的缺点开始； ● 自然而然地、逐渐地转变为很清晰的问题、困难和不满； ● 最后变为愿望、需要或要行动的企图。 众所周知，在小订单销售中这些阶段几乎是在瞬间即可完成，在大订单销售中这个过程需要几个月甚至几年。
+小订单中，揭示隐含需求可以导向成功。但是在大订单中，隐含需求只是一个起点。这是因为客户会考虑一个问题
“问题大到需要购买了吗？”
小订单只要付出小的成本就可以解决问题，但是对于大订单需要发掘大的需求，从而让他们愿意支付大订单的价格。
记住，在大订单中，成本的多少不是仅仅以货币的价值来衡量的。如我们以前所说，一个错误的决策足以使购买者失业。当买主增加价值等式一端的成本时，他通常都是冒着面对更多困难的巨大风险，而这些是不能以现金数量多少来
解决问题的紧迫程度大于解决问题的付出成本代价，那么，销售就会迎刃而解。
大订单中，揭示明确需求可以导向成功，因此目标就是解释明确需求。在大订单销售中，提问的目的是发掘客户的隐含需求并使之转化为明确需求。
+《销售巨人》这本书就从SPIN的提问方式来将隐含需求转换为明确需求。
+在较长的生意过程中，提问的目的是发现隐含需求，然后把它们转化为明确需求。在这一章我们将看到SPIN®提问模式的四种类型：
+背景问题主要是为了找到客户现有背景的事实。
+背景问题与销售成功没有什么积极的联系。在成功会谈中，销售人员提问的背景问题比在失败的会谈中少。 ● 缺乏经验的销售人员比那些有较多经验的销售人员提问的背景问题要多。 ● 背景问题是各种问题中最基本的一种，使用时要特别小心。成功销售人员会提问很少的背景问题，但他们每问一个都会有偏重、有目的。 ● 如果提问太多的背景问题，买方很快就不耐烦了。 为什么呢？自问一下谁会从背景问题中得利？买方还是卖方？很显然是卖方。一个繁忙的客户是不会从给销售人员提供详之又详的个人信息中得到满足和喜悦的，尤其是对于专业采购商和代理商而言更是如此。
+但是也不能完全不问，而是不问那些没有必要的背景问题。在见面之前他们会多方面地思考，制订出会谈计划，排除许多可能让买方厌烦的、刨根问底的背景问题。
+难点问题主要针对客户的难点、困难、不满
+相对于背景问题而言，难点问题与成功销售的联系更紧密。难点问题越多，销售成功的几率就越大，在小订单销售中更是如此。
+然而在大订单销售中，难点问题与销售成功的联系并不是很大。没有证据表明增加难点问题的提问数量可以提高大订单销售的成交率。
+提问背景问题与难点问题的数量比例可以反映一个销售人员的经验多少，经验十足的销售人员提问难点问题的比例比较高。
+暗示问题主要针对客户难题的影响、后果、暗示。
+暗示问题就是抓住潜在客户认为是很小的问题放大，再放大，直到大得足以让潜在客户付诸行动进行购买。就是增加客户解决问题的紧迫程度，从而使得大于解决问题的成本，从而促进购买的行为。
+暗示问题能在大订单销售和销售成功紧密相连，但是比背景和难点问题都难问
+暗示问题在那些有必要增加客户头脑中已有问题的严重程度的大订单销售中可以大显身手。
+但我们的研究也发现，暗示问题对销售中的决策者特别有用。使用者和有影响力的人通常简单地问些难点问题就可以起到很积极的作用，得到良好的效果，但对于决策者这些并不能奏效。决策者很赞赏揭示暗示问题的销售人员。
+尽管暗示问题威力很大，但它也不是完美无瑕的。直截了当地说，它们使客户感觉不舒服。销售人员提问很多暗示问题会使买方觉得很沮丧，情绪很低落。虽然并不是每一个销售人员都以强迫客户如喝毒酒一样痛苦地结束，但我仍然想问一问苏格拉底式的提问方式是否是它们走向毁灭的一个原因。
+成功销售人员使用两种类型的提问把隐含需求转变为明确需求。首先他们使用暗示问题提出并扩大问题，以便让客户感觉问题更严重，然后他们转而用第二种类型的提问说明所提方案的价值或意义。第二种类型的问题表明了对策的积极因素，并且防止客户有不舒服的感觉。我们称这种以对策为核心内容的问题为需求—效益问题。
+他们主要关于所提方案的价值和意义。能够增加所提方案被接受的可能性，对于哪些要把所提方案交给决策者的受影响者最有效
+需求—效益问题的吸引力是什么？它们可以达到两个目的：
+● 它们不是注重问题而是更着重对策。这样可以建造一种注意提供对策和行动方案的积极的气氛，而不是只看问题和困难。
+● 它们使客户告诉你可以得到的利益。例如，一个需求—效益问题“一台速度更快的设备可以给您以怎样的帮助？”也许会得到类似于“这当然会除去生产中的瓶颈问题，并且可以使熟练操作人员的时间得到充分的利用”这样的回答。
+在这段摘录的片断中，需求—效益问题成功地聚焦于为客户解决问题而不是单单注重问题的存在。更重要的是，客户开始向卖方解释他可以取得的利益了，说了一些类似于“真正可以帮助我们的是提高对客户的服务质量”的话。难怪我们的研究发现，包含需求—效益问题很多的会谈被客户誉为： ● 积极的 ● 有建设性的 ● 有意义的 需求—效益问题产生了积极而深远的影响，这就是为什么我们发现需求—效益问题在依赖于与客户保持良好关系的生意中与销售成功息息相关的原因。
+但是分析需求-效益也要明确范围，不能过于扩大。
+在大订单销售中，你试图解决的问题几乎总是由许多因素和原因组成的。因为你（或任何一个你的竞争对手）不太可能提供一种对策可以解决一个很复杂问题的所有方面，所以当你提出可以很完美地解决所有问题的一个方案时，对你是很危险的，这样做的结果只能是邀请你的客户提出要解决的所有方面。另外，很少有精明的客户会期待解决方案是完美的，更确切地说，他们只想知道是否可以以合理的价格解决问题的最主要方面。
+在小订单销售中，成功依赖于怎样有效地使你的销售对象信服，但在大订单销售中情况却不尽相同。随着决策的不断增大，更多的人加入进来，这时销售成功可能通常并不只是依赖于你怎样销售，而是取决于参与这笔生意的人之间是如何互相推销的。在小订单销售中，通常在整个过程里只有你一个人与另一个买方。但在大订单销售中通常可能有许多次销售会谈，而那些影响者和使用者最终会代表你去推销这些商品，而你本人却没有机会参加。
+某生产控制企业一位经验丰富、功绩卓著的销售经理曾应一个公司的邀请去讲解他是怎样成功地把一台价值数百万美元的系统卖给了一家大的石油公司，他说：“在大订单销售中切记，最重要的事情就是在销售的整个过程中你只起很小的作用。销售的真正开始是你不在场的时候，即当你的销售对象回去以后试图使其他人相信时。我相信销售成功的原因是我花了许多时间使与我交谈的人相信我所说的一切并且知道如何为我去销售。我就如同一部戏的导演，我的工作就是在训练，而当戏剧上演时，我并不在台上。销售中的许多人都想成为伟大的演员，我的建议是，如果你想做真正的大订单销售，就必须清醒地意识到，即使你是很出色的演员，在整个销售过程中你在台上的时间也只是很少的一会儿，除非你演了剩余所有的角色，那么这次表演将会是很失败的。”
+因此你为你的负责人准备越充分，他们就越能使他周围的人信服他。在大订单销售中，有一个毋庸置疑的事实，那就是销售的主要部分（也许是绝大部分）可能是你不在时由你的内部支持者来完成的。这使我们又回到了如何使你的客户能准备充分，然后代表你去销售的问题上了。在这方面，需求—效益问题又有了一种特殊的用途。
+● 买方的注意力集中于解决方案如何起作用，而不像以前的那些例子中只是注重产品。我已经说过了，买方不可能对你的产品了解很深以至于可以很令人信服地向其他人进行说明，但买方对他们自己的问题和需求非常了解。需求—效益问题注重买方最了解的问题领域：他们自己的生意，特别是你提出的解决方案对他们会有怎样的帮助。当买方对公司中的其他人谈起你的产品时，是站在需求的立场上，而不是只说产品本身，这就能很令人信服并且能最大限度地帮助你。
+● 买方向卖方说明可得利益。如果你能使买方向你说明所提供解决方案的价值，这对于他们将来向其他人说明是一个很好的练习。使买方积极地描述利益比你描述相同的内容而买方消极地听效果更好。
+● 当买方感觉他们的主意正是解决方案的一部分时，他们就会更加信任你的产品并且对此充满热情。这是当你不在讨论现场，他为你销售产品时所需的最好品质。
+总的来说，需求—效益问题注重解决方案而不是问题本身，这些问题使客户告诉你他可以得到的利益，所以非常重要。需求－效益问题在大订单销售中也是特别有利的销售工具，因为它们也增加了解决方案被接受的可能性。同样重要的是，在大订单销售中，成功依赖于客户代表你而进行的内部销售。需求—效益问题是训练客户的最好方法，这样客户可以替你做出说明而使别人信服。
+暗示问题和需求—效益问题都能使隐含需求转变为明确需求，而且它们的目的也相同，所以很容易混淆。
+两者的区分主要是昆西规则。用更成熟一点的方式来说，暗示问题是以困境为中心，它们使问题显得更严重，这就是为什么它们让人感觉很悲伤。需求—效益问题却恰恰相反，是以解决方案为中心（如图4-9），致力寻找解决问题的意义和价值，这也就是它们会让人感觉很愉快的原因。
+暗示问题以困境为中心，而需求—效益问题以解决方案为中心。
+提问技巧不在于问题本身，而在于提问是否对客户心理造成影响。
+问题的使用顺序如下
+![[SPIN.png]]
+总的来说，我们对提问技巧的研究表明，成功销售人员应该使用下列提问顺序：
+1．最初，他们提问背景问题去获得一系列背景资料，但他们并不过多地提问背景问题，因为这样会令买方厌倦和愤怒。
+2．接下来，他们会快速转入难点问题，以求发现问题、困难和不满。通过提问难点问题，发现客户的隐含需求。
+3．在小订单销售中，这时提供解决问题的方案可能是很合适的，但在成功的大订单销售中，卖方会乘胜追击，开始提问暗示问题，使得隐含需求更大、更急切。
+4．一旦买方认同问题已经严重到必须要采取合理的行动时，成功销售人员就会提问需求—效益问题，以便鼓励买方注重解决方案并且描绘解决方案可以带来的利益。
+这就是SPIN®提问顺序。
+具体来说的策略：
拜访前最好列一个问题范围大纲
有效使用需求-利益问题，具体来说包括避免在销售会谈过程中过早使用需求—效益问题以及避免在你没有答案的方面使用需求—效益问题
隐含需求要求有仔细的策划。除非你花许多时间，付出很多耐心与努力，否则提问技巧不会有所提高。与此同时，我们看到一些人很戏剧性地提高他们的技巧是通过简单的实际练习，不断加强提问的意识，最后提高了需求—效益问题的提问技巧。下面是一个简单的练习，可以帮你练习如何提问需求—效益问题：
+1．让一个朋友或同事帮助你。你选择的这个人不必知道任何关于销售的事，我的儿子就曾经是我练习时的“受害者”。
+2．选一个你认为其他人会有的需求为题目。例如，你可以选择谈论一种新车、一段假日、工作变更或——如同我儿子的例子——一部摄像机。
+3．通过问需求—效益问题与其他人一起讨论你们谈论题目的利益。例如，在我的练习中我问儿子类似于下面的这些问题：
+● 为什么你认为有一台摄像机很好？
● 他们能做什么目前我们做不到的事？
● 如果我们买了一台摄像机，家里的其他人会高兴吗？
● 与高倍速相机相比，你认为它在价格上有什么优势？
当你做这类演习时，注意以下两点：
+1．如同在现实生活中一样，这会很明显地激发出“客户”的热情。施乐公司的销售人员曾告诉过我，他与他的一位朋友做过这种练习。一周后，他的朋友真的买了一辆新车，朋友向他解释说：“你的问题真的使我相信应该买一辆新车。”需求—效益问题的威力通常在这些简单的练习演示中也可以看出来。
2．暗示问题倾向于很具体的、特殊的客户问题，而需求—效益问题则是普遍性的常规问题。许多你在演习中使用的问题在真实的销售会谈中同样也可以用。有许多一般性的需求—效益问题，例如：
● 为什么它那么重要？
● 这会有什么帮助？
● 如果……会有用吗？
● 有没有其他可以帮你的方法？
1．写下一个客户很有可能有的难题。
+2．然后问你自己，这个难题有可能引出什么相关的困难或困境，写下来。把这些困难看作是难题的暗示，特别注意那些有可能比原来问题更严重的暗示。
+3．找出所有的困难后，写下每一个困难的暗示问题。例如销售人员注明熟练操作人员的缺少揭露出的一个暗示问题就是：加班费用和重新招募人员的困难
+在过去的90年中，凡是接受过销售培训的人都有可能被告知描述产品和服务的两种方法是：说明特征和利益。
+首先特征是描述事实、数据、产品特点，对小订单有轻微正面影响，对大订单有中立或者轻微负面影响
利益来说可以分为两种。
首先是优点，表明产品、服务或他们的特征如何使用或如何帮助客户
另一个是利益，表明产品或服务如何满足客户表达出来的明确需求
关于产品的特征、优点和利益陈述，各有其妙用，互不相同。
+我们在对许多新上市产品的研究中发现了一个经常出现的情况：产品的初期销售之所以很差，最大的、唯一的一个原因可以用特征、优点和利益的应用来解释。 新产品的传统销售模式 当一种产品刚刚生产出来，产品开发人员通常是如何把它的一切信息传达给销售人员的呢？产品开发人员把销售人员召集到一起，然后告诉他们一种令人激动不已的新产品要上市了。产品开发人员介绍新产品的所有特征和优点。销售人员接下来要做什么？他们很兴奋地开始出去销售。当他们站在客户面前时表现如何？他们以产品开发人员向他们介绍新产品时所用的完全相同的方式向客户传递产品的信息，不是通过提问开发需求，而是急不可耐地介绍新产品拥有的所有令人兴奋的特征和优点。
+特征陈述会强化客户的价格敏感度。
优点陈述极易导致价值异议。
难点问题——隐含需求——价值异议。我们发现这一顺序在不成功的会谈中出现了一次又一次，让我们密切关注还有什么。 正如你可以看到的，引起价值异议的基本问题是：卖方在建立起需求之前就提供了解决方案，而买方觉得这个问题并没有足够的价值值得用如此昂贵的办法解决。结果，当卖方给出一个优点时，买方就提出一个价值异议。
+解决这个问题的方法就是通过暗示问题和需求-效益问题来开发需求，从而防范价值异议。
+在这章中我最根本的出发点是告诉你：在大订单销售中，旧的异议处理战略（也就是鼓励卖方提出优点）不如异议防范战略更成功；异议防范战略就是卖方在提出解决方案之前先用暗示问题和需求—效益问题发掘自己产品的价值
+第一印象很重要，但很难对一宗大订单销售产生决定性的影响。
+我并不是说你不应该以讨论买方的个人兴趣来开启一次销售会谈。有些时候，特别是如果买方主动开始引出话题是很对的。我们知道，在小订单销售中，从谈论个人话题开始对生意的成功起着完全正面的影响。但是，作为一种一般性的劝告，我建议你在大订单销售中一定要仔细，别过分使用这种方法。
+让我们检查一下会谈初步接触阶段的目标。开场白的目的是什么？简单地说，你所做的一切都是想办法令客户满意，然后可以发展至下一个阶段即需求调查阶段，进而让客户认同提问是合理的。为了达到这个目的，你必须确定：
● 你是谁
● 你为什么会在这儿（但不是说明产品细节问题）
● 你问他的问题是合理的
显然有许多方式可以拉开会谈的帷幕，但是最好的开场白应该是让客户同意你问问题。这样的开场白可以避免陷入谈论产品和服务细节的尴尬境地。在会谈的初步接触阶段，要确立你信息猎取者的角色，而买方就是信息提供者。
+整个流程过后再进行销售会谈的总结
+几个学习中重要的实践行为
+这可能是霍桑影响，这是一个专业术语，意思是当你给人以一定的注意时，会使他有受到重视的感觉以至于最终使生产效率有所增加。
+做事能让另一个人满意的人肯定是很注重细节的人。笼统地说形势大好，是伪君子、恶棍和阿谀奉承者的借口。如果没有有组织的细节，艺术和科学都将不复存在。
+ + +逃避也是需要勇气的
+“”我觉得每一代人只能做他当时认为最重要的事。人活着总要做点事，做了这件，也许就要放弃那一件。我做事从不后悔，即使做了较为愚蠢的事，也不后悔，因为时间总是在往前走的“”
+承包制是产权明晰的过渡阶段
+很多使用还是用产线举例是因为这是最直观的。
+因为经济目前已经从生产制造提供商品转向了提供服务，但是提供服务仍然没那么直观
+在经济改革中，国有企业的改革也变动了许多次的方向。
直到最后1997年确定了 扶持国有企业进入垄断领域，形成国家商业主义
做生产关系平台
+不要做生产力的提升
+往B端走后，关注的是生产力还是生产关系的平台
+市场和销售
在ToC和ToB生意中有着截然不同的作用
市场在C端生意中占据主导，他可以说是需要完成B端中销售的作用。直接推动消费者进行内部的消费决策。
+ + +《工作伦理 、新穷人》
其中关于穷人和工厂之间的论述，精准地概括了所有国家发展中时段下两者之间的关系
真正的新一代搜索，应该是整合内容平台，基于大模型对于多模态信息的识别与理解能力，让用户使用自然语言就可以实现对于视频、音频内容的搜索
+麻了，原本有个想法来着，但是现在坐在电脑前却想不起来了
+突然想起来了，最重要的问题就是，大模型时代，软件为什么不同。
+最重要的因素就是数据。数据和最终交付的结果高度耦合，而不是像之前的时代一样低耦合
+newsletter导航本质上抹杀了newsletter的性质
+newsletter和RSS这种传播方式本质上是和平台这种中心化的传播方式相悖的。当然，最理想、最民主的方式就是直接通过非中心化的方式进行传播。
+但反向思考来说，无论何时的传播，我们都需要平台作为一个流量的入口。除非这个世界上从来也永远不存在平台，当然这是永远不可能的。
+在我们接触到newsletter到链路之前总有平台的身影（展开说说）
+目前的平台是越来越多的,做一个平台是可能的，不过能否成为一个好生意需要关注用户的LTV
+贸易类生意
+comments里面有很多人会说，做什么什么品类，其实最主要的一点就是他们不是生产商，只是进货进行销售
+这类自己不控制所销售商品的生产，只进行销售的生意可以看作是贸易类生意
各类经销商也是一种贸易类生意
以太坊创始人之一的 Vitalik Buterin 在2017年曾经提出，区块链存在三难困境：无法同时实现去中心化、可扩展性和安全性。
+ + + +#如何问问题
之前在看销售的书里讲，确认性问题。
现在正好就有例子，可以在对方回答完后，总结一下自己的理解，并且进行确认。
#日记
睡完午觉，耳鸣感觉非常严重。突然发现我很久没有看着天花板发呆了。不希望浪费时间，所以用尽每一秒去娱乐、学习。走路要看手机、吃饭要看手机、坐地铁要看手机。对于信息有着强烈的获取欲望。但从来没有生活
想着有点好笑，我向别人灌输着生活第一，工作第二的理念。但是对我自己来说，我没有生活。
+但这又回到了一个问题，你配有生活吗？
+理论上来说，每个人都配生活的。但是我自己给自己设定的工作伦理远远超出了归于工作内容的掌控，他涉及到了我所有的生活。从此我的生活就变成了工作
+这也是为什么我会这么无聊吧，一方面工作本身就是无聊的，另一方面，我还没找到能让我奉献一生的工作（又或者真的有这样的工作吗？）
+#创业
突然想到这个话题是因为之前有个投资机构的同事在一家创业公司做董秘，在他的个人公众号上也将自己称为创业者。
所以到底怎么样算创业，创业和做生意之间的关系是怎么样的？
+如何看待市场部，市场与销售行为应当合并起来看。
+市场是销售的前置行为，但是对于不同的行业、不同的客户群体，两者之间互相发挥的功能有着不同
+利用AI来实际贯彻“端到端”的方法去解决问题可能并不适用于所有的场景。整个任务中最重要的因素是你知道你要什么。也就是你对于一个任务是怎么划分的。
+最大的任务目标肯定是给定的，但是对于如何完成这个大的任务目标，不同人可能有着不同的划分，这便是一种能力的区分，也是一种人类能力的体现。当然，还有一种方法可以抹平能力的差别，那就是设定SOP。这样对于整个任务来说的两个环节：规划与执行，我们只要关注执行层面就行了。（资本的最爱，因为这样可以快速地复制）
+现在很多所谓的Agent可能也是相同的逻辑。但整体来看，这只是一个静态的逻辑，即规划与执行两个层面泾渭分明。
+那动态的逻辑是什么呢？可能就是“干中学”，先干起来，基于执行的结果修订或建立规划，再反过来指导如何执行。而实际上，这个过程计算机也能做，不就是强化学习吗
+不过就目前来看，可能是较好地实现静态逻辑就不错了
+合租是一种非常吊诡的生活。我们首先就生活来展开说明一下。
+在我理解下，一起生活是个非常亲密的关系了。你和别人一起公用洗漱设施，一起生活在一个空间里面。你们之间需要很高的同步率，才能容忍对方的生活。
+当然最好的情况是你有选择，你可以选择自己住，或者和别人合租。但很明显，在某些地方你的选择会大大受限于自己的经济能力。而这便是合租的意义，以对于别人生活的容忍为代价来换取经济性。实际上学校的寝室就是这个思路的集大成者，无论对于学校还是学生来说，寝室都有着极大的经济性，但这也是以极大的容忍作为代价的。
+可以说合租是一个介于寝室和自己住之间的状态。但是伴随着自如等长租公寓中介公司的出现，房子的一些公共空间也被划分为能住的地方（厅卧），这样出现了一些非常吊诡的现象。即大家都极力保持距离，虽然同住在一个屋檐下，但是从来不会有线下的交流。
+ + +#人工智能 #LLM
用了一下月之暗面的Kimi，前几个月还是内测，现在就公测了。比较亮眼的点是可以联网进行搜索。但是这也暴露出一个问题，即基础语料的低质量导致最终结果的低质量。
我给出的问题是中国关于人工智能的初创公司，但是他就是使用百度搜索引擎进行搜索，然后把结果给我进行了复制并展示，但是百度的基础数据很低质，只给出了几个大厂以及百川智能。
+还有一点就是所谓的开放平台。目前看来，所有做大模型的厂商都走的这个路数。提供chatbot基础功能给C端，以web形式进行交互。提供API给B端。商业模式上向OpenAi看起，虽然在OpenAI上这样的商业模式可以玩得转，但是在存在很多个模型的市场中这样的商业模式是否能work？以及这样的商业模式达到规模化还需要哪些努力？
+#LLM #人工智能 #产品 #saas
归根结底，目前大多数人工智能初创公司所做产品仍然可以被归结于SaaS产品。对SaaS来说，国内外的付费习惯存在着差别。（后续可以找资料论证、比如国外投SaaS的企业）
还是回到之前说的，国内习惯不付费、国外习惯付费。因此如果你做一个产品，通过某种渠道分发，有了一定的用户量后，你的收入可能可以摊平算力和服务器成本，从而每天赚点小钱。但这是否能成就一个独角兽？仍然是有待商榷的问题
+就付费来说，也可以分为显式付费和隐式付费。例如office套件价格已经包含在我们的电脑价格上了。office有了PC这个入口，而且PC生产商还充当了经销商的角色。PC生产商则补充了硬件上最重要的操作系统与基础软件。win-win
+如果整个AI产品能够以搭售的形式配合一个流量入口，我觉得能比单纯的做一个killer app有更好的增长路径
+这个例子就是视频号，短视频已经是被验证成功的商业模式，视频号依托微信这个巨大的流量入口，通过某个朋友在看来挑动用户进入。
但是这里还有一个问题，就是商业模式是需要被验证过的。
#LLM
+底层的foundation model会有隐形冠军吗？不可能
+更强大的模型一定是现有的玩家推出的，可能会突然出现一个厂商像憋了一个大招一样出来吗？
+在整个训练过程中，形成一个foundation model最重要以及最初始的一部就是pre-train。基于训练模型的规模，一次预训练就要耗费许多的算力资源（具体参数规模下需要多少钱）。而最终形成一个可用的model可能还需要很多次的训练。
+在这样的思路下，从算力供应方的角度来看，进行foundation model研发所需要的算力一定会远远大于只进行fine tune的算力。这样就一定需要大量的资金来支持算力资源的供给。而那些大笔融资额巨大或估值较高的公司总是会有大量的PR稿，因此在foundation model这个行业，估计很难出现隐形冠军
+在这样的思路下，头部企业就会是行业的主要玩家。而由于数据隐私等问题，中国注定会有自己的大模型公司。因此投资中国本土大模型公司的前三是一个可行的思路。
+#LLM #GPU
大模型层 应用层都是在给GPU厂商打工吗？
第一个问题，必然是yes，首先很简单的逻辑就是。大模型推理和训练都需要GPU算力，应用层又都需要大模型的推理。因此毫无疑问GPU是整个供应链的最上层。如果算力的成本占据了大多数（是否有数据支撑）那么毫无疑问，所有下游都在给上游打工
+但问题就来了，按照这个逻辑来说，只要处于供应链的上游，下游就都在给上游打工。原材料硅这些才最赚钱了，大家都在给硅的供应商打工吗？
+很明显不然，在我看来造成这个现象有两个原因。一个就是GPU是垄断市场，Nv占据了90%以上的市场份额，在供应链的这一层，他没有竞争。而也正是他巨大的市场份额使得他的产品可以在下游产品的成本中占据更大的份额。
+第二个原因需要分开来看，在推理时foundation model的寻租地位使得占foundation model成本一大半的GPU天然形成了更高一级的寻租者。而训练时又需要大量依靠算力。
+我们可以用云服务器时代的主机来类比。实际上服务器也是互联网时代的寻租者。但是服务器的竞争过于激烈了，客户选型太多。而AI时代，GPU的选型目前只有一个，就是Nv。
+现在问题就是，国产什么时候能出个靠谱的GPU啊
+#问题
推理和训练的成本到底怎么算
#LLM #投资 #云厂商
为什么云厂商要投资LLM公司
天然有利，可以出售自己的云服务器资源
+#投资机会
显存相关的技术 可能是下一个投资机会吗？
毕竟目前的大模型的参数设定，主要都是依据于训练和推理时机器的显存大小。
Hello
John Doe
+Fanchile
逃避也是需要勇气的
-“”我觉得每一代人只能做他当时认为最重要的事。人活着总要做点事，做了这件，也许就要放弃那一件。我做事从不后悔，即使做了较为愚蠢的事，也不后悔，因为时间总是在往前走的“”
-承包制是产权明晰的过渡阶段
-很多使用还是用产线举例是因为这是最直观的。
-因为经济目前已经从生产制造提供商品转向了提供服务，但是提供服务仍然没那么直观
-在经济改革中，国有企业的改革也变动了许多次的方向。
直到最后1997年确定了 扶持国有企业进入垄断领域，形成国家商业主义
做生产关系平台
-不要做生产力的提升
-往B端走后，关注的是生产力还是生产关系的平台
-市场和销售
在ToC和ToB生意中有着截然不同的作用
市场在C端生意中占据主导，他可以说是需要完成B端中销售的作用。直接推动消费者进行内部的消费决策。
- - -《工作伦理 、新穷人》
其中关于穷人和工厂之间的论述，精准地概括了所有国家发展中时段下两者之间的关系
真正的新一代搜索，应该是整合内容平台，基于大模型对于多模态信息的识别与理解能力，让用户使用自然语言就可以实现对于视频、音频内容的搜索
-麻了，原本有个想法来着，但是现在坐在电脑前却想不起来了
-突然想起来了，最重要的问题就是，大模型时代，软件为什么不同。
-最重要的因素就是数据。数据和最终交付的结果高度耦合，而不是像之前的时代一样低耦合
-newsletter导航本质上抹杀了newsletter的性质
-newsletter和RSS这种传播方式本质上是和平台这种中心化的传播方式相悖的。当然，最理想、最民主的方式就是直接通过非中心化的方式进行传播。
-但反向思考来说，无论何时的传播，我们都需要平台作为一个流量的入口。除非这个世界上从来也永远不存在平台，当然这是永远不可能的。
-在我们接触到newsletter到链路之前总有平台的身影（展开说说）
-目前的平台是越来越多的,做一个平台是可能的，不过能否成为一个好生意需要关注用户的LTV
-贸易类生意
-comments里面有很多人会说，做什么什么品类，其实最主要的一点就是他们不是生产商，只是进货进行销售
-这类自己不控制所销售商品的生产，只进行销售的生意可以看作是贸易类生意
各类经销商也是一种贸易类生意
以太坊创始人之一的 Vitalik Buterin 在2017年曾经提出，区块链存在三难困境：无法同时实现去中心化、可扩展性和安全性。
- - - -#如何问问题
之前在看销售的书里讲，确认性问题。
现在正好就有例子，可以在对方回答完后，总结一下自己的理解，并且进行确认。
#日记
睡完午觉，耳鸣感觉非常严重。突然发现我很久没有看着天花板发呆了。不希望浪费时间，所以用尽每一秒去娱乐、学习。走路要看手机、吃饭要看手机、坐地铁要看手机。对于信息有着强烈的获取欲望。但从来没有生活
想着有点好笑，我向别人灌输着生活第一，工作第二的理念。但是对我自己来说，我没有生活。
-但这又回到了一个问题，你配有生活吗？
-理论上来说，每个人都配生活的。但是我自己给自己设定的工作伦理远远超出了归于工作内容的掌控，他涉及到了我所有的生活。从此我的生活就变成了工作
-这也是为什么我会这么无聊吧，一方面工作本身就是无聊的，另一方面，我还没找到能让我奉献一生的工作（又或者真的有这样的工作吗？）
-#创业
突然想到这个话题是因为之前有个投资机构的同事在一家创业公司做董秘，在他的个人公众号上也将自己称为创业者。
所以到底怎么样算创业，创业和做生意之间的关系是怎么样的？
-如何看待市场部，市场与销售行为应当合并起来看。
-市场是销售的前置行为，但是对于不同的行业、不同的客户群体，两者之间互相发挥的功能有着不同
-利用AI来实际贯彻“端到端”的方法去解决问题可能并不适用于所有的场景。整个任务中最重要的因素是你知道你要什么。也就是你对于一个任务是怎么划分的。
-最大的任务目标肯定是给定的，但是对于如何完成这个大的任务目标，不同人可能有着不同的划分，这便是一种能力的区分，也是一种人类能力的体现。当然，还有一种方法可以抹平能力的差别，那就是设定SOP。这样对于整个任务来说的两个环节：规划与执行，我们只要关注执行层面就行了。（资本的最爱，因为这样可以快速地复制）
-现在很多所谓的Agent可能也是相同的逻辑。但整体来看，这只是一个静态的逻辑，即规划与执行两个层面泾渭分明。
-那动态的逻辑是什么呢？可能就是“干中学”，先干起来，基于执行的结果修订或建立规划，再反过来指导如何执行。而实际上，这个过程计算机也能做，不就是强化学习吗
-不过就目前来看，可能是较好地实现静态逻辑就不错了
-合租是一种非常吊诡的生活。我们首先就生活来展开说明一下。
-在我理解下，一起生活是个非常亲密的关系了。你和别人一起公用洗漱设施，一起生活在一个空间里面。你们之间需要很高的同步率，才能容忍对方的生活。
-当然最好的情况是你有选择，你可以选择自己住，或者和别人合租。但很明显，在某些地方你的选择会大大受限于自己的经济能力。而这便是合租的意义，以对于别人生活的容忍为代价来换取经济性。实际上学校的寝室就是这个思路的集大成者，无论对于学校还是学生来说，寝室都有着极大的经济性，但这也是以极大的容忍作为代价的。
-可以说合租是一个介于寝室和自己住之间的状态。但是伴随着自如等长租公寓中介公司的出现，房子的一些公共空间也被划分为能住的地方（厅卧），这样出现了一些非常吊诡的现象。即大家都极力保持距离，虽然同住在一个屋檐下，但是从来不会有线下的交流。
- - -#人工智能 #LLM
用了一下月之暗面的Kimi，前几个月还是内测，现在就公测了。比较亮眼的点是可以联网进行搜索。但是这也暴露出一个问题，即基础语料的低质量导致最终结果的低质量。
我给出的问题是中国关于人工智能的初创公司，但是他就是使用百度搜索引擎进行搜索，然后把结果给我进行了复制并展示，但是百度的基础数据很低质，只给出了几个大厂以及百川智能。
-还有一点就是所谓的开放平台。目前看来，所有做大模型的厂商都走的这个路数。提供chatbot基础功能给C端，以web形式进行交互。提供API给B端。商业模式上向OpenAi看起，虽然在OpenAI上这样的商业模式可以玩得转，但是在存在很多个模型的市场中这样的商业模式是否能work？以及这样的商业模式达到规模化还需要哪些努力？
-#LLM #人工智能 #产品 #saas
归根结底，目前大多数人工智能初创公司所做产品仍然可以被归结于SaaS产品。对SaaS来说，国内外的付费习惯存在着差别。（后续可以找资料论证、比如国外投SaaS的企业）
还是回到之前说的，国内习惯不付费、国外习惯付费。因此如果你做一个产品，通过某种渠道分发，有了一定的用户量后，你的收入可能可以摊平算力和服务器成本，从而每天赚点小钱。但这是否能成就一个独角兽？仍然是有待商榷的问题
-就付费来说，也可以分为显式付费和隐式付费。例如office套件价格已经包含在我们的电脑价格上了。office有了PC这个入口，而且PC生产商还充当了经销商的角色。PC生产商则补充了硬件上最重要的操作系统与基础软件。win-win
-如果整个AI产品能够以搭售的形式配合一个流量入口，我觉得能比单纯的做一个killer app有更好的增长路径
-这个例子就是视频号，短视频已经是被验证成功的商业模式，视频号依托微信这个巨大的流量入口，通过某个朋友在看来挑动用户进入。
但是这里还有一个问题，就是商业模式是需要被验证过的。
#LLM
-底层的foundation model会有隐形冠军吗？不可能
-更强大的模型一定是现有的玩家推出的，可能会突然出现一个厂商像憋了一个大招一样出来吗？
-在整个训练过程中，形成一个foundation model最重要以及最初始的一部就是pre-train。基于训练模型的规模，一次预训练就要耗费许多的算力资源（具体参数规模下需要多少钱）。而最终形成一个可用的model可能还需要很多次的训练。
-在这样的思路下，从算力供应方的角度来看，进行foundation model研发所需要的算力一定会远远大于只进行fine tune的算力。这样就一定需要大量的资金来支持算力资源的供给。而那些大笔融资额巨大或估值较高的公司总是会有大量的PR稿，因此在foundation model这个行业，估计很难出现隐形冠军
-在这样的思路下，头部企业就会是行业的主要玩家。而由于数据隐私等问题，中国注定会有自己的大模型公司。因此投资中国本土大模型公司的前三是一个可行的思路。
-#LLM #GPU
大模型层 应用层都是在给GPU厂商打工吗？
第一个问题，必然是yes，首先很简单的逻辑就是。大模型推理和训练都需要GPU算力，应用层又都需要大模型的推理。因此毫无疑问GPU是整个供应链的最上层。如果算力的成本占据了大多数（是否有数据支撑）那么毫无疑问，所有下游都在给上游打工
-但问题就来了，按照这个逻辑来说，只要处于供应链的上游，下游就都在给上游打工。原材料硅这些才最赚钱了，大家都在给硅的供应商打工吗？
-很明显不然，在我看来造成这个现象有两个原因。一个就是GPU是垄断市场，Nv占据了90%以上的市场份额，在供应链的这一层，他没有竞争。而也正是他巨大的市场份额使得他的产品可以在下游产品的成本中占据更大的份额。
-第二个原因需要分开来看，在推理时foundation model的寻租地位使得占foundation model成本一大半的GPU天然形成了更高一级的寻租者。而训练时又需要大量依靠算力。
-我们可以用云服务器时代的主机来类比。实际上服务器也是互联网时代的寻租者。但是服务器的竞争过于激烈了，客户选型太多。而AI时代，GPU的选型目前只有一个，就是Nv。
-现在问题就是，国产什么时候能出个靠谱的GPU啊
-#问题
推理和训练的成本到底怎么算
#LLM #投资 #云厂商
为什么云厂商要投资LLM公司
天然有利，可以出售自己的云服务器资源
-#投资机会
显存相关的技术 可能是下一个投资机会吗？
毕竟目前的大模型的参数设定，主要都是依据于训练和推理时机器的显存大小。