- CURSO DE GESTIÓN DE CAMBIO
- Tabla de contenido
- ¿Qué es Gestionar el Cambio?
- 5 tipos de Niveles de madurez
- Modelo ADKAR
- Los 8 pasos de Kotter para liderar iniciativas de Cambio
- Modelo Kotter vs ADKAR
- Agentes de Cambio y otros roles claves
- Gestionar el cambio
Es crear de modelos que permiten una adopción más rápida y más veloz de todas estas transformaciones y proyectos que tenemos como empresa o personas.
- Incremental: (Proyectos) Tener un proceso y mejorarlo, sean en calidad o velocidad. Ejemplo: Una empresa de pizzas que de 4 horas quiere bajar sus tiempos a 2 horas.
- Transicional: (Programas) Tienen diseño de proceso, son menos contantes.
- Transformacional: (Proyectos y programas) Aquí no se hace un cambio dentro del sistema sino se cambia el sistema. Ejemplo: La transformación digital.
70 % de programas de transformación fallan en alcanzar sus objetivos por la resistencia al cambio.
Las organizaciones tienden a hacer cambios incrementales, transicionales o transformacionales enfocados principalmente en una meta numérica (productividad, generación de capacidad para incrementar ingresos, ahorros de tiempo y/o dinero, simplificación de tareas, modernización, velocidad o incremento de la calidad), y no es regla cuidar de identificar los diferentes grupos de interés que pudieran verse afectados, generando un plan de capacitaciones, incentivos y soporte para cada uno.
La curva del cambio se puede ver resumida en la siguiente imagen:
Esto es lo que experimentan los individuos cuando se les presentan los cambios.
- Nivel 1 (Empresa Ausente). Empresas con alta rotación y muchos proyectos fallidos. No saben lo que es la gestión del cambio.
- Nivel 2 (Empresa Rudimentaria). Empresas que intentan algo pero conocen muy poco de gestión de cambio, te indican que lo escucharon por ahí.
- Nivel 3 (Empresa Táctica). Empresa que ya tiene buenas prácticas asociadas a la gestión del cambio.
- Nivel 4 (Empresa Estándar). Cuando la empresa ya generó un estándar de trabajo con respecto a la gestión del cambio y lo utiliza en cada proyecto.
- Nivel 5 (Empresa Competente). Son empresas con poca rotación de personal y alto nivel de proyectos exitosos. Las personas conocen e implementan herramientas para gestionar cambios. Todas las personas de la empresa lo disfrutan y lo viven como parte de la cultura.
"Las habilidades para ejecutar un proceso son diferentes a las habilidades para cambiar una organizaión." - David Shore.
- Awareness (Conciencia): Comunicar la razón del cambio. ¿Qué tan bien estamos comunicando el cambio y su porqué?
- Desire (Deseo): Empoderar y comprometer individuos. ¿Los individuos estén conectados con el cambio?
- Knowledge (Conocimiento): Capacitarse y compartir con el resto. ¿Estamos capacitados para enfrentar el cambio?
- Ability (Habilidad): Identificar las barreras y administrarlas con agilidad.
- Reinforcement (Reforzamiento): Mantener la aleta. Seguir generado el sentido de urgencia al cambio.
Sea cual sea tu iniciativa de cambio:
- Hagas que las personas sepan el por qué del cambio.
- Incentives el deseo del cambio.
- Capacites a las personas de cómo y todo los componentes del cambio.
- Tengan la habilidad para enfrentar algún desafío del cambio.
- No dormir en los laureles. Reforzar el cambio.
- Incrementar el sentido de Urgencia: Utilizar muchos datos.
- Crear el equipo del cambio: Los involucrados en la difusión.
- Diseñar la visión correcta: Que puedas explicarle a las personas cómo luce el futuro con este cambio.
- Facilitar la acción: Símbolos, comunicaciones.
- Comunicar para vender: Qué se comunica, cómo lo hace, con qué frecuencia.
- Celebrar las ganancias de corto plazo: Resaltar la pequeñas victorias.
- No rendirse: Mantener el paso pese a los desafíos.
- Instaurar el cambio en la cultura: Hacer el cambio de los hábitos y del día a día.
"Las 7 palabras más caras en el mundo de los negocios: Nosotros siempre lo hicimos de esta manera." - Travis Bradberry.
- Diseñar estrategia
- Crear sentido de urgencia
- Beneficios potenciales
- Labor de venta (visión del cambio, pitch, etc.)
- Datos duros
- Generar equipo que proporcione feedback
- Motivar
- Cultivar al usuario
- Capacitaciones frecuentes
- Buscar manera de uso fácil
- Entrenar
- Diseñar espacio de feedback
- Empoderar al usuario
- Reconocer y reforzar
- Diseñar ganancias a corto plazo (generar sistemas de puntos o capacitaciones frecuentes)
- Sostener el cambio
- No dormir en los laureles
- Gerencia de proyectos
- Gerente de proyectos
- Función principal: planificar, controlar y entregar.
- Asegurarse de que se cumplan los requerimiento (alcance, tareas y presupuesto).
- Metodologías usadas: PMI-PMBOK o SCRUM.
- Foco:
- Cumplimento de tareas.
- Cumplimiento del alcance, presupuesto y calidad.
- Manejo de riesgos.
- Indicadores:
- I1: Entrega en tiempo y presupuesto.
- I2: Técnica y aceptado
- Gerencia Cambio
- Gerente de cambios.
- Se encarga de profundizar en los sentimiento potenciales de los diferentes grupos de interés para lograr que finalmente tenga éxito el proyecto o iniciativa.
- Buscar la adopción Óptima de las prácticas.
- Metodologías usadas: KOTTER, CM-BOK.
- Foco:
- Se enfoca en los grupos de interés como en lo empleados, clientes.
- También se enfoca en el contexto
- Comunicacion, compromiso y adopción, todo esto tiene que ver con crear habilidad que va muy ligado a crear conocimiento
- Indicadores:
- I1: Adopción de nuevas prácticas.
- I2: Realización de beneficios.
¿Por qué es importante el cambio.
Se trata de crear la visión del cambio, identificando qué se puede cambiar.
Para tener los caso de negocios definidos hay 4 pasos:
- Problemas actuales
- Identificar la causa del porque no se están cumpliendo con los procesos ya sean por temas de presupuestos, conocimiento.
- Porqué importa el negocio
- Aquí pensamos en el retorno de inversión y como afecta a las ventas el proceso que estamos analizando.
- Porqué importa el cliente
- Aquí medimos la velocidad y la calidad respecto al servicio dado a los clientes, esto mejora la percepción de nuestra imagen hacia nuestros clientes.
- Porqué importa a empleados
- Se debe de identificar en que los afecta a los empleado y que pasos dentro de su proceso se deben identificar.
- Alinear la visión con las metas estratégicas de la organización.
- Conectar con las necesidades y frustraciones de tu equipo.
- Sé claro con los beneficios para cada grupo de interés.
¿Cuándo sucederán los cambios importantes?
Tenemos 2 factores, los hitos de proyecto y los de la gestión del cambios:
Son puntos importantes o de inflexión en la implementación del proyecto como:
- Diseño del proceso
- Diseño de plataforma
- Desarrollo del proyectos
Son puntos importantes o de inflexión del proyecto centrados en la gestión del cambio como:
- Anuncio de los beneficios del cambios
- Proponer FAQS
- Diseño de visión del cambios
- Taller con empleados
- Material de capacitación
- Cuenta regresiva (genera expectativa)
- Las Fechas Claves del proyecto deben ser la columna vertebral del Plan
- Cuidado con los proyectos sandia: Estos son proyectos con múltiples complejidades por lo que es mejor tener un indicador de cuando entrar en producción
- Ten claro que significa para tus jefes y toda la empresa tener el proyecto en producción.
¿Quienes se verían afectados por el cambio?
| Grupos de interés | Descripción | No. personas | Nivel de conocimiento del cambio | Nivel de Resistencia anticipado | Nivel de impacto | Sentimientos potenciales | | :---: | :---: | :---: | :---: | :---: | :---: | :---: | --- | | Gerencia, Usuarios, Otros | Personas Importantes | x | Como se comunica, Qué tanto le interesa |Promotores, Detractores, Neutrales | Directo, Indirecto | Frustraciones, Miedos, Beneficios |
- Mapea tanto a los directamente, como a los indirectamente impactados y todas las locaciones de la empresa.
- Una persona no involucrada, mal informada o no informada puede generar mucho ruido negativo.
- De los detractores es de quienes más aprendemos para hacerlo mejor ¡Escúchelos!
¿Cómo se verán impactados cada grupo de interés?
- Mapear las diferentes Etapas del proceso
- De cada etapa mapear las personas y grupos involucrados
- De cada etapa describir: ¿Cómo se hace hoy?, ¿Cómo se va a hacer mañana’? y ¿Cómo será el proceso después del cambio? ¿Cómo se va a sostener el cambio?
- De cada etapa describir: ¿Qué actividades se van a dejar de hacer o eliminar?, ¿Qué actividades van a continuar y se van a seguir haciendo?, Qué actividades se nuevas van a aparecer y cómo se van a capacitar?
Es importante considerar TODOS los aspectos y personas que se van a cambiar. Se recomienda hacer la medición por cada proceso impactado.
Ser lo más detallado posible y estar alineado a la visión de cambio establecida desde el inicio del proyecto.
Para motivar a los individuos a salir de la zona de confort tienes que ayudarles a sentirse seguros.
¿Cómo podrá reaccionar cada grupo de interés?
Para identificar las reacciones necesitamos abrir nuestros sentidos: escuchar, observar, sentir, percibir, deducir; no sólo lo obvio sino más allá de lo que se comunica con nuestras palabras.
- Mapear los grupos de interés.
- Identificar las reacciones de resistencia:
- Identificar si la reacción está basada o no en hechos.
- Identificar reacciones negativas y positivas.
- Identificar cómo y qué estrategias implementar.
Necesitamos ser empáticos y ponernos en los zapatos del otro, dándonos la oportunidad de vivir lo que el otro está sintiendo. Ser capaz de vincularnos a las necesidades y sentimientos del otro.
Evitar ser reactivos y asumir con humildad el feedback que nos brindan, preguntar, hacer encuestas, dialogar con amigos y enemigos, revisar indicadores.
-
Entrenamiento y Soporte. Todo basado en EDUCACIÓN (Conocimiento y Habilidad).
- Material de capacitación
- lista de preguntas frecuentes
- gamificación (juego como componente)
- webinars,
- el nuevo proceso en una pared (VISUAL, medición de impacto)
- toolkit para usuarios
- foro de invitados de externos (ejemplos)
- manuales
- sesiones de trabajo (Que sea el personal parte del cambio)
-
Comunicaciones. Qué, el porqué, fechas programables. Todos en el mismo entendimiento.
- Google sites
- newletters
- reuniones uno a uno o en equipo (agentes de cambio)
- videos sobre el cambio
- redes sociales internas y externas
- email de apoyo
- memo de gerencia general (que se note el apoyo)
- logo de la iniciativa
- reporte público de avances
-
Incentivos. Premios, actividades de reconocimiento, celebración de ganancias de corto plazo y compartir buenas prácticas.
- Reconocimiento público.
- Concursos con sistema de premios
- Días libres
- Cuenta regresiva
- Premiar al que más aprenda
- Juegos
- Celebraciones, cenas, asados, fiestas, viajes
- Placas (Con el logotipo mencionado)
-
Consecuencias. Acciones que deben tomarse cuando no se sigue el nuevo proceso.
- Llamada de atención.
- Reglas compartidas
- Requisitos para ascender.
Creando organizaciones competentes
- Iniciando el cambio
- La gente siente que no tiene tiempo.
- La gente siente que no le dan suficiente información y/o soporte.
- A la gente le cuesta ver la importancia del cambio.
- Los líderes no dan el ejemplo, ni hacen lo que prometen.
- Sosteniendo el cambio
- Ansiedad sobre la seguridad laboral, aprendizaje, confianza en otros con el nuevo proceso o por pensar que perderán el control.
- Tensión sobre la forma como se mide el éxito del cambio.
- Cuando el "Cambio cultural" se hace en grupos pilotos pero no como un "nuevo culto".
- Rediseñando el cambio
- Governance: La forma como se maneja la organización. Los sistemas/procesos en su lugar para lograrlo.
- Compartir nuevas prácticas efectivamente.
- Darle sentido a la estrategia y la visión.
| Comportamientos | Símbolos | Sistemas |
|---|---|---|
| Liderazgo con el ejemplo | Patrones, Rituales e Historia | Cómo se planea, Controla, Mide y Reconoce |